💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Проведение оценки системы

Организация может проводить оценку системы, устанавливая внут­ренние или внешние сроки. Любая компания или подразделение лю­бого размера могут на протяжении всего года установить собственные сроки. AT& T назначает ежегодные сроки конкурса на премию качества председателя в инструкции по прохождению проверки, которая рас­пространяется вместе с экземпляром критериев Болдриджа. В малень­ких компаниях, желающих провести оценку системы, высшее руко­водство должно организовать процесс, если хочет, чтобы он был завершен к определенному сроку.

Преимущества внешних сроков заключается в том, что их нельзя передвинуть. Комплексная оценка системы для получения Премии Болдриджа должна быть завершена к установленному сроку, обычно к началу апреля. Организации могут также провести оценку систем для получения государственных наград за качество. Более половины штатов в стране уже имеют или скоро установят награды за качество, основанные на критериях Болдриджа.

Главное — установить жесткие сроки, или оценка никогда не будет сделана.

Чтобы оценить систему с помощью критериев Болдриджа, спла­нируйте трехмесячный процесс от начала до конца. Kodak считает, что прохождение полной проверки для подачи заявления на премию Болдриджа занимает примерно 25 000 рабочих часов, что представля­ется хорошей нормой. Такие компании, как Xerox, заявляют, что тратят гораздо больше времени из-за размера организации, представ­ленной к проверке, и потому, что они одновременно работают над улучшением. С другой стороны, руководитель Globe Metallurgical на­писал заявление на получение компанией Премии Болдриджа, которое увенчалось успехом, в течение выходных. Сколько потребуется времени зависит от размера Вашей компании или подразделения, доступности данных о системе и зрелости Вашего процесса повышения качества. Размер обусловливает сложность; доступ к данным определяет время исследования; а зрелость определяет, насколько легко Вы сможете добиться соответствия того, что Вы делаете, с тем, что предусматривают критерии.

Процесс создания документа об оценке, как описывается в «Системе качества Болдриджа», состоит из 14 основных шагов:

/. Привлеките высшее руководство.

2. Создайте команду (команды) для проверки. Команды делят работу, подходят к заданию с разных сторон и передают опыт большему количеству людей.

3. Обучайте членов команд. Первый опыт проверки по критериям Болдриджа может быть больше обескураживающим, чем вдох­новляющим, если люди не будут обучены пониманию критериев и применению их к своей организации.

4. Возлагайте ответственность. Процесс оценки наиболее эффек­тивен, когда есть строгая отчетность за сбор данных, написание ответов и подготовку отчета.

5. Собирайте информацию. Качество оценки зависит от качества информации, которую компания предоставляет. Оценка системы, основанная на приблизительных или эпизодических данных или содержащая восторженные слова о том, чего организация наде­ется добиться, бесполезна.

6. Определите области, нуждающиеся в исправлении. Области, нуж­дающиеся в исправлении, определяются в ходе проведения оцен­ки. Мудрые компании понимают, что эти области — главная цель процесса, золотые самородки, оправдывающие необходи­мость оценки.

7. Сообщайте о своих нуждах и идеях и делитесь информацией. Чем дальше идет процесс оценки, тем больше отдельные личности и команды стремятся сосредоточиться на отдельной категории, рабочем процессе или производственной области, таким образом, они упускают из виду всю систему, в которой существуют. Постоянное общение помогает поддерживать системный подход.

8. Корректируйте первоначальный план. Редактирование ответов по критериям проверки — это практика постижения смысла и пере­дачи его другим, которая требует усердия и ясности. Это очень тяжелая работа, но вознаграждение за нее — умение увидеть то, что представляет Ваша организация как система, — стоит того.

9. Используйте наглядное оформление, включая графики. Существен­ным элементом понимания является то, как представлена ин­формация. Схемы и графики могут помочь в объяснении про­цессов, информации и результатов.

10. Оцените первоначальный план. В число проверяющих обычно входят авторы документа о проверке и представители высшего руководства организации (которые иногда и являются авторами). Эксперты и консультанты, как из своей компании, так и при­глашенные, тоже могут участвовать в процессе.

11. Составьте рабочие планы. Оценка первоначального плана поз­воляет найти в нем нецелесообразные, слабые, неточные и не в той последовательности поставленные разделы. Рабочие планы могут сделать оценку только точнее.

12. Скоординируйте графики и текстовую часть плана. По мере приближения сроков отдельный работник или команда должны скоординировать все разделы, которые будут составлять доку­мент.

13. Сделайте окончательный вариант.

14. Напечатайте и доставьте тан по назначению.

Почти каждая организация, которая создает документ об оценке системы, проходит через подобный процесс. Большие отличия имеются только в том случае, когда организация поручает создать документ одному человеку или очень маленькой команде, но даже тогда данные должны быть собраны, области для исправления найдены, планы написаны и документ должен быть составлен. Назначьте сроки, или оценка не будет сделана. Ожидайте сопротивления вне зависимости от сроков, которые Вы установили; люди, которые будут вовлечены в процесс оценки, уже заняты. Это именно тот случай, когда участие высшего руководства становится решающим.

Руководство также необходимо, когда оценка используется для сти­муляции улучшения. Люди, занимающиеся оценкой, обычно устают от этого процесса, но они тоже понимают, что обнаружены слабые стороны. В оценке мало смысла, если она не используется для улуч­шения, поэтому руководство должно дать возможность служащим ин­тегрировать находки, сделанные в процессе оценки, в текущую дея­тельность по совершенствованию.