Сдвиг в мышлении

Пока не стали известны критерии Болдриджа, не многие органи­зации когда-либо оценивали свои системы бизнеса целиком. Во-пер­вых, не существовало эффективного инструмента оценки. Во-вторых, поиск путей совершенствования редко обнаруживал необходимость оценки системы. Проблемы относились к отделам, рабочим командам и сотрудникам, а не к системе в целом. Только когда движение в защиту качества начало настаивать на том, что проблемой является система, люди начали интересоваться, в каком состоянии она нахо­дится.

Компании, использующие критерии Болдриджа для преобразования своих предприятий, начинают с оценки. Им необходимо новое по­нимание природы их системы, основание для оценки своего совер­шенствования и знание того, за что взяться в первую очередь. Все это дается оценкой Болдриджа, заполняется ли в ходе проверки 50-страничное заявление на Премию или план совершенствования ос­нован на матричном балле.

Темне менее, наш опыт показал, что чем больше времени люди вкладывают в процесс оценки, тем большую ценность представляет процесс для них и для компании. Балл, который организация получила в ходе полной проверки по критериям Болдриджа, может соотноситься с баллом, полученным в результате какой-либо другой проверки, такой как матрица самооценки Kodak, но польза от него не будет такой же. Люди, которые должны справиться с критериями, чтобы понять, их требования, а затем составить ответ, удовлетворяющий критериям, по ходу этого процесса становятся «системными аналитиками». Они начинают усваивать ценности Болдриджа — качество, приводимое в движение потребителем, управление на деле, постоянное совершен­ствование и т. д. — и воплощать их в повседневных делах. У них более критический взгляд на вещи, они лучше задают вопросы, ищут главные причины проблем и стремятся к совершенствованию.

По иронии судьбы, общая оценка системы стимулирует личное качество. Оценка системы также дает подробный план для постоянного совершенствования. Gra-niterock сосредоточивает свои коррективы на областях, нуждающихся в исправлении, указанных в отчете о проверке. Kodak использует процесс измерения, чтобы составить план улучшения для каждого оцененного подразделения. AT& T совершенствуется посредством об­мена информации о том, как внутренние образцы для подражания преуспевают в различных сферах, предусмотренных критериями Бол­дриджа.

Оценка системы с помощью критериев Болдриджа определит силь­ные и слабые стороны в каждой области, описанной в этой книге. Используя эти критерии для оценки своей системы, Вы приведете в движение процесс открытия и совершенствования, который может запустить слабую систему. Просто спросите лауреатов Премии Болд­риджа.