Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Анализа




 

Функционально-стоимостной анализ(ФСА) — метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслу­живании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

♦ предоставляет информацию в форме, понятной для персо­нала предприятия, непосредственно участвующего в биз­нес-процессе;

♦ распределяет накладные расходы в соответствии с деталь­ным расчетом использования ресурсов, подробным пред­ставлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА- метод — один из методов, позволяющий указать на воз­можные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА- модели для совершенствования деятельности предприятий — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимо­сти, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА- модели позволяет получить большой объем ФСА- информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и при­нятия управленческих решений при применении таких методов, как:

♦ «точно вовремя»;

♦ всеобщий менеджмент качества;

♦ непрерывное улучшение;

♦ реинжиниринг бизнес — процессов .

Концепция ФСА позволяет представить управленческую ин­формацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей американские долла­ры или рубли, ФСА- метод отображает финансовое состояние ком­пании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА- метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА- метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических ре­шений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне ФСА — модель оказывает помощь в принятии решений относительно реорганизации пред­приятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т. д. ФСА- информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной страте­гической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение тру­доемкости), которые имеют наибольшее значение, а также опреде­лить наилучшие варианты капиталовложений.



Основные направления использования ФСА- модели для ре­организации бизнес-процессов — это повышение производитель­ности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа.

На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения.

На вто­ром — выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения.

И, наконец, на третьем этапе осуществляется мони­торинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения ос­новных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСАметода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто их устойчивое сокращение. Для этого необ­ходимо сделать следующее:

♦ сократить время, необходимое для выполнения функций;

♦ устранить ненужные функции;

♦ сформировать ранжированный перечень функций по сто­имости, трудоемкости или времени;

♦ выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

♦ организовать совместное использование всех возможных функций;

♦ перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают каче­ство бизнес-процессов.



Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбо­ра рациональных (по стоимостному или временному критерию) тех­нологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколь­ко аналитических методов, использующих ФСА- информацию. Это — стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, ана­лиз трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление сто­имости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на фун­кциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для опре­деления объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

♦ выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

♦ разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целе­направленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, сто­имостных факторов и объема работ.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

♦ определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производ­ство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент каче­ства, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

♦ проведение функционального анализа, связанного с уста­новлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспече­ния выпуска высокого качества продукции и оказания ус­луг;

♦ определение и анализ основных, дополнительных и ненуж­ных функциональных затрат;

♦ сравнительный анализ альтернативных вариантов сниже­ния затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упо­рядочения функций структурных подразделений предпри­ятия;

♦ анализ интегрированного улучшения результатов деятель­ности предприятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инстру­ментом оценки систем, процессов и концепций.

Приведем различные типы функционально-стоимостных оце­нок технологий работы предприятия на примере условной россий­ской компании.

Моделирование и оценка технологий работы любых компаний позволяет решить следующий круг задач:

♦ грамотно и наглядно представить технологию работы каж­дого структурного подразделения компании;

♦ определить документооборот и информационные потоки;

♦ выделить основные, вспомогательные и управляющие фун­кции подразделений;

♦ грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

♦ снизить временные и стоимостные затраты, связанные с вы­полнением бизнес-процессов;

♦ повысить качество оперативного управления.

Так, в компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, выделим следующие основные бизнес-процессы:

♦ планирование деятельности;

♦ снабжение компании товаром;

♦ реализация товаров через торговые подразделения компа­нии;

♦ выполнение финансовых операций;

♦ проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования были получены следующие оценки, представленные на рис.27.

Из рис.27 видно, что более половины всех трудозатрат при­ходятся на выполнение основного бизнес-процесса торговой ком­пании — реализацию товаров через торговые подразделения ком­пании.

На рис.28 приведенные примеры оценки временных и сто­имостных затрат компании являются обобщенными для всей ком­пании. Их можно использовать для принятия стратегических ре­шений.

Недостатками данного подхода к оценке являются следующие:

♦ непрозрачность стоимостных и временных затрат, связан­ных с выполнением основных, вспомогательных и управ­ляющих бизнес-процессов;

♦ непрозрачность стоимостных и временных затрат структур­ных подразделений торговой компании;

♦ невозможность оперативного управления торговой компа­нией.

 

 

Рис.27. Оценка месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов торговой компании

 

Рис. 28. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц


.

mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.006 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал