Современных организаций. Су, когда узнали, что японские фирмы создают производственную продукцию с использованием вдвое меньшего числа рабочих и значительно более -низким

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

су", когда узнали, что японские фирмы создают производственную продукцию с использованием вдвое меньшего числа рабочих и значительно более -низким уровнем дефектов по сравнению с американским качеством (17).

Нельзя не отметить также того, что работники американских фирм понимают необходимость перемен в своих организациях, но на эмоциональном уровне не могут этого принять, что продолжается до момента, пока объективные события экономической жизни не поставят их перед уже свершившимися переменами. К этому следует добавить, что руководители вынуждены проявлять бдительность для поддержания доминирующего положения своих фирм.

В этой связи становится ясным, что американские лидеры, по сравнению с японскими, руководствуются разными подходами в отношении организационных целей. В отличие от американцев японские руководители основное внимание направляют на перспективные, то есть долгосрочные цели, о чем говорил основатель японской компании " Омрон электроник и Ко" Кадзума Татеиси (22).

Используя особенности своей национальной организационной культуры во многих фирмах. Японцы стараются снабжать своих работников полноценной информацией о конкуренции относительно продукции, производственных процессов и стратегий конкурентов, не боясь того, что работники пойдут информировать конкурентов, поскольку уверены, что в илу сложившихся традиций и национальных особенностей, а также условий, связанных с пожизненным наймом в крупных компаниях. И патриотизмом, они преданы до конца своей фирме.

Это приводит к мысли о том, что у японцев срабатывает особая мотивация, в корне отличная от американской: японцы воспитывают своих работников таким образом, что каждый из них готов принять на себя роль лидера, чтобы помочь всей организации в достижении ее целей. Это можно считать огромным психологическим достижением в вопросе развития организационной культуры японцев. Нельзя при этом не обратить внимания на то, что японцы делают это добровольно, без применения каких-либо поощрений. Таким поведением они проявляют любовь к своей фирме, сознательность и личную ответственность.

Однако нельзя сказать, что опыт японских компаний не идет на пользу дела американцам. Практика работы компании " Дженерал

торс" показала, что ее руководители изменили свое отношение к инятию решений по ряду вопросов и стали в большей степени итывать роль конкурентов и реальность проявления экономичес-х ситуаций.

Нельзя не отметить того, что для участников организационных ремен является необходимым восприятие неблагоприятных ситуа-й, когда действительность заставляет их менять свое поведение и иобретать новые формы отношения к работе и к самим переме-м. Это — трудная психологическая проблема, но вполне решаемая. Говоря об организационной культуре фирм, нельзя не сказать, о она характеризуется еще и тем, что ввиду неизбежных перемен утри них, старое и новое сталкиваются между собой (17). В этой язи перед руководителями организаций встает важная задача — ознать, насколько работникам тяжело реагировать на происходя-ее и перестроить свое поведение, что является очень сложным,)скольку это требует больших психологических затрат. При этом авная психологическая трудность состоит в необходимости по-пъ, что нужно отойти от всего старого и быть готовым к принятию эвых решений.

В этой связи становится ясным, что нарушение организацион-ах традиций складывающихся годами, тяжело переживается ра-угаиками, проявляясь даже в том, что у них снижаются сильно мооценки и меняются личностные качества до такой степени, что ни явно ощущают потерю важной части своей профессиональной изни. Понятно, что люди привыкли идентифицировать себя с тем гарым, которое оставляет их. По этой причине личность испыты-1ет чувство своей ненужности, продолжая жить своими старыми редставлениями, испытывая большие трудности в психологичес-ом преодолении теперь уже отживающих образов прошлого.

Соотнося себя с новой обстановкой в организации, для многих аботников восстановление прежних иллюзий или перенос их в овую реальность остается актуальным. Нельзя не отметить того, то эти психологические трудности переживают не только специа-исты и персонал, но и сами руководители. Для сохранности своей ичности очень важно, чтобы неотвратимые перемены не вызвали ы дезорганизацию поведения людей из-за нарастающей тревоги и траха перед новыми непредсказуемыми ситуациями.

Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность