Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!
Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность
|
|
СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ_________________________________________________________ *
водства людьми. Она имеет несколько составляющих:
1. Организация правильной системы подбора и выдвижения кадров (персонала и менеджеров). 2. Процесс принятия решений и применение адекватных методов решения проблем. 3. Организация системы стимулирования. 4. Статус, способы признания /13/.
Как отмечает американский исследователь проблем управления Дж. Грейсон младший, традиционно в США на предприятиях сложились конфликтные отношения. Но конкуренция заставила рабочих и руководство компаний работать " рука об руку".
Он пишет: " Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться всего. Без этого любая, самая элегантная стратегия превращается в пыль. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела.
История говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющих победителей от побежденных" /15/.
Дж. Грейсон младший и К. О'Делл приходят к выводу о неотвратимости процесса перемен в любой организации. При жестких требованиях перемен, необходимо общее понимание целей и направлений деятельности, чтобы не подавлять инициативы и творчества как руководителя, так и его подчиненных.
Дж. Грейсон мл. и К. О'Делл рассматривает два принципиально новых подхода к пониманию цели организации и роли человека в этом процессе, выделяя при этом " две философии", а точнее сказать системы руководящих принципов: философию договора (контракта) и философию общей судьбы.
Рассматривая философию контракта, эти авторы отмечают, что она родилась еще в период промышленной революции и основывалась на том, что группа акционеров через менеджера заключает соглашение с группой работников, согласно которому последние обязуются трудиться за определенную плату.
При этом управление защищает интересы акционеров с помощью системы контроля, а задачи профсоюзов состоят в защите интересов рабочих от руководства /14/.
2.5. Роль и место японских организаций Db системе мировой экономики
С точки зрения " философии судьбы" интересы работников и потребителей так же важ-
В. А. Розанова
ны, как и интересы акционеров. Как работники фирмы, так и потребители рассчитывают, что их интересы будут приняты во внимание, поскольку основной целью фирмы является не только получение прибыли, но и удовлетворение их потребностей.
Сообразно этому работники фирмы понимают ее цели и задачи, готовы принять на себя более широкую ответственность и помочь преодолеть возникающие трудности, они также чувствуют свою принадлежность к организации и достаточно уверены в том, что их личные интересы неразрывно связаны с интересами фирмы.
Согласно " философии общей судьбы", при наличии на рынке двух конкурирующих организаций преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности будет иметь та организация, которая придерживается именно такой философии /14/.
Наши современники считают " локомотивом мировой цивилизации" Японию. Однако так было не всегда. После окончания II
Мировой войны поверженная Япония не могла долго " встать на ноги", хотя и пыталась перенять опыт экономически развитой Америки.
Лозунгом японской нации стал призыв " Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех! ". Такой была мотивация по-японски И с ней японцы пришли со временем к большим достижениям во многих областях жизни.
Об этом пишет в своей книге " Вечный дух предпринимательства" К. Татеиси, основатель известной японской фирмы " Омрон Электронике", которая превратилась в компанию мирового класса.
К. Татеиси анализирует опыт своей компании и дает практические рекомендации, как избежать стагнации, порождаемой " центральной нервной системой" организации, которая по причине своего непомерного роста теряет способность к " саморегулированию".
Он выделил явление, которое назвал " болезнью" компании — это " Синдром Большого Бизнеса", поразивший " Омрон" в 1983 году. К.Та-теиси проявил себя не только талантливым бизнесменом, но и глубоким аналитиком, человеком, способным мыслить масштабно и системно. Эти качества позволили ему определить истинные причины падения конкурентбепособности основанной им компании /14/.
К. Татеиси выделил несколько наиболее важных причин, которые могли бы привести " Омрон" к утрате жизнеспособности. Это были: " крайне централизованный и разбухший управленческий ап-
Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность
|
|