I Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций. В процесс принятия управленческого решения входит органичной составляющей обратная связь.

Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, " Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения" /9/.

В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения. По сути это — оценка того, что происходило " до" и " после" реализации принятого решения. Оценка осуществления решения производится с помощью функции контроля.

Процедура решения конкретной управленческой задачи во многих отношениях идентична процедуре принятия решений. Основным критерием выступают два основных параметра: 1) качество решения и 2) согласие с решением тех, кто его будет реализовывать. Условно эффективность решения может быть представлена в виде следующей формулы: ЭР = П х К, где: П — степень принятия решения исполнителями, К — качество, т.е. оценка профессиональной стороны решения /9/.

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается: 1) в выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация и 2) в учете возможностей самих исполнителей /2, 7, 8/.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов.

Однако имеется большой круг проблем и задач, которые успешно могут быть решены и без участия руководителя. К ним относятся различные задачи по самоуправлению и по осуществлению некоторых строго регламентированных действий, например, в случае ликвидации аварии на конкретном участке технической линии.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства /13/,

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Не исключается также, что точка зрения руководителя формируется на основании мнения других лиц, имеющих непосредственное отношение к управлению. Но эта точка зрения получает окончательную оценку только в интерпретации руководителя как самого ответственного лица за принятие решения. При групповом принятии решения руководитель утверждает свое мнение, которое должно рассматриваться челнами группы как приказ.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личностных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

---------------------- 1 Стили руководства оказывают непосредствен-

Стили _ное _{влияние} _на процесс принятия решений. Выде-

руководства | ддюхся также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия /13/.

1. Абсолютное преобладание руководителя над участниками, при
нимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при
котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации
имеет место единоличное принятие решения.,

2. Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслуши
вает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.

3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с
неформальны^ лидером. Руководитель.дает возможность участни
кам группы аргументировать свою точку зрения активным участни
кам, обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты
при обсуждении проблемы.

4. Конфликтные отношения руководителя с неформальным лиде
ром. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется
тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Вы
разителем мнения группы становится неформальный лидер, кото
рый часто пытается навязать свою точку зрения по поводу прини
маемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либе
ральный стиль управления /ПА

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организбванной группы все же доминирует мнение руководителя. Несмотря на то, что проблемы обсуждаются участниками принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы отношений типа " руководство — подчинение".

Исключение составляет ситуация, где проявляется либеральный тип руководства.

Подобное явление наблюдается и в том случае, если в коллективе находится авторитетный лидер, склоняющийся к демократическому стилю руководства. Такая же атмосфера необходима и в группах, не связанных отношениями подчинения, т.е. в группах экспертов и привлекаемых со стороны специалистов для принятия решений.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию, действия не-' скольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: а) реальное и б) мнимое. Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Второе — это формальное согласие с руководителем " и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением.

При формальном единогласии выработанное в результате труп-; повой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений.

Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при " монотонном" единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии " коалиций". В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: а) разделение голосов на равные части, б) преобладание большинства голосов, в) абсолютное большинство голосов.

Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае может в некоторой степени способствовать'успеху дела. Но решение, выработанное таким образом, с трудом принимается исполнителями.

Наиболее приемлемым вариантом является абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.

Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается: а) преобладает мнения руководителя (лидера) и б) активность участников обсуждения проблемы. Основным спосо-

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

бом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования. Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.

Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе непосредственно связано с деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом /2, 7/.

Если руководитель пользуется авторитетом, то его мнение воспринимается без всякого нажима. Для коллективных решений свойственны сопуствтующие явления. Они состоят в следующем:

1. Групповая деформация. К групповой деформации относятся
ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т.п. Они свой
ственны групповому мышлению и не являются случайностью. Сле
дует при этом отметить:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые
члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию
подстраивают под мнение руководителя или большинства;

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что член группы
желают оградить свое " Я" от посягательств со стороны других. Мно
гие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при
обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большин
ства и позиции самого лидера;

в) тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде
устойчивых стереотипов мышления;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении
достичь более высоких результатов.

2. Увеличение уровня риска. Из управленческой практики изве
стно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью
рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально.
Причина здесь в том, что в группе снижается опасность риска на
подсознательном уровне.

Такое явление обусловлеено несколькими факторами:

Разделением, ответственности. В группе, где принимается кол
лективное решение, ответственность за него разделяется между уча
стниками группы. Это уменьшает страх перед возможной неудачей.

2. Ценностью риска, т.к. риск веселит сердце, люди не стремятся
его избегать.

В психологической интерпретации риск характеризуется неопределенностью исхода деятельности и возможностью неблагоприятных последствий. Термину " риск" могут соответствовать следующие значения: а) мера ожидаемого неблагополучия при неуспехе в деятельности; б) действие, грозящее субъекту утратой (имеется в виду травма, проигрыш, ущерб и т.п.); в) ситуация выбора между двумя возможными вариантами действий: менее привлекательным, но более надежным, и более привлекательным, но менее надежным, исход которого проблематичен и связан с возможными неблагоприятными последствиями" /14/.

В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и ожидаемого проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответствующего действия. Выделяются два вида ситуаций:

а) ситуация типа " уровень притязаний", при которой успех и
неуспех оцениваются по шкале достижений,

б) ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, примене
ние санкций. " В психологии понятие риска раскрывается главным
образом в аспекте принятия риска, т.е. активного предпочтения
субъектом опасного варианта действия безопасному" /li/.

3. Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе уста
навливается благоприятный психологический климат. Такой лидер
подает пример творческого подхода к решению поставленных пе
ред группой проблем. Участники группового управленческого ре
шения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают
нередко рискованные идеи.

Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

1. Эффективность решения определяется его качеством и приня
тием исполнителями.

2. Мотивация в условиях системы " руководство — подчинение"
и в группе с равноправными отношениями различаются.

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Мотивации принятия коллективных и индивидуальных реше
ний не совпадают.

4. Одной из основных обязанностей руководителя является инди
видуальное и групповое мотивирование работников.

5. Существуют определенные правила мотивирования персонала.

6. Процедура принятия решений и процесс решения по суще
ству совпадают между собой.

7. Характеристика и содержание задач определяют вид управ
ленческого решения.

8. Управленческая практика показала, что в своем большинстве в
организациях принимаются коллективные решения.

9. Существуют определенные принципы принятия коллективных
решений.

Стиль руководства — Обобщенные характеристики пове-

дения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Рациональное решение — Выбор, подкрепленный результатами объективного анализа.

Интуитивное решение — Решение, основанное на знаниях

На столичном предприятии " Квант" создалось положение, вынуждающее повысить плановые задания, одновременно уменьшив количество персонала. Такую ситуацию нельзя отнести к числу нормальных. Однако кризис нашей экономики прямым образом ухудшает деятельность наших организаций государственного подчинения. Ответьте, пожалуйста, на вопросы:

1. Какие управленческие решения могут быть приняты в этой
конкретной обстановке?

2. Из каких возможных критериев будут исходить руководители,

Нужны ли в этом случае коллективные решения?

4. Кто будет конкретно отвечать за принятие таких решений?

5. Чем чреваты увольнения квалифицированных кадров пред
приятия " Квант"?

3. От чего зависит принятие эффективного решения?

5. Какие подходы существуют к принятию решений?

6. Чем характеризуется рациональное решение?

7. Как нужно оценивать решения, основанные на суждениях?

8. Чем характеризуются коллективные решения?

9. Для какого вида задач принимают индивидуальные решения?

2. Что такое мотивация и почему трудно мотивировать персонал?

3. Чем определяется характер мотивации руководителя и подчи-

5. Может ли принести пользу интуитивное решение?

6. Кто имеет право принимать интуитивные решения?

7. Чем характеризуется рациональное решение?

9. Принимаются ли в организациях оптимальные решения?
.10. Чем отличается рациональное решение от интуитивного?

11. Являются ли тождественными понятия " эффективное решение" и " оптимальное решение"?

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

1. Гурова Л.Л. Психологический анализ решения задач. — Воронеж: Изд.
Воронежского университета, 1976.

2. Уразаева В.А. (Розанова В.А.). Психология решения управленческих
задач. - М.: АНХ при СМ СССР, 1989.

3. Брушлинский А.В. Мышление: процесс, деятельность, общение. — М.:
Наука, 1982.

4. Асеев ВТ. Личность и значимость побуждений. — М.: ИП РАН, 1993.

5. КунцГ., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ
управленческих функций. Т. I и II / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1981.

7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. — М.: Ника, 1992.

8. Перлаки И. Нововведения в организациях / Пер. со словацк. — М.:
Экономика, 1980.

9. Harrison RE The Managerial Decision Making Process. — Boston: Houghton
Mifflin, 1987. P. 1..

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с
англ. - М.: Дело, 1997.

11. Katz R.L Management of the Total Enterprise. — Englewood Cliffs,
N.Y.: Prentice-Hall, 1970. P. 13.

12. Simon HA Administrative Behavior., 3-rd ed. — New-York, Free Press, 1976.

13. Китов А.И. Психология управления. — M.: Академия МВД, 1979.

14. Психологический словарь. — М.: Педагогика-Пресс, 1996.

15. Шушански Я. Методология рационализации / Пер. с венг. — М.: Эко
номика, 1987.

16. Tosi H, Rizzo J., Carrol S. Managing Organizational Behavior. — Harper
and Row Publishers, N.Y., 1990.

17. Kleiner A. The Age of Heretics. Heroes, Outlaus and Forerunnes of
Corporate Change. - Doubleday, USA, 1996.

Глава 3. Стратегии и тактики решения управленческих задач. методы решения задач

3.1. Особенности стратегий и тактик решения задач управления

3.2. Стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной
деятельности

3.3. Методы решения управленческих задач
Приложение 1

1. Необходимым условием решения поставленной организацион-

ной цели является выбор соответствующей стратегии ее решения.

2. Тактика решения задач управления обуславливает корректи
ровку целей.

3. В основе выбора стратегий и тактик решения управленческих

Стратегия, тактика, ответственность, конфликтная ситуация, конфликт.