💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Модель индивидуальных вознаграждений

Основными целями программ вознаграждения являются: 1) привлечение квалифицирован­ных специалистов на работу в организации; 2) стимулирование работы без прогулов; 3) мо­тивация работников в достижении высокого уровня производственных показателей.

Модель, иллюстрирующая, как вознаграждения соответствуют общей стратегии и про­граммам организации, весьма полезна для менеджеров. На рис. 7.3 представлена модель, которая интегрирует удовлетворенность, мотивацию, результативность и вознаграждение. Она показывает, что одной мотивации недостаточно, чтобы побудить работника к приемле­мой эффективности труда. Эффективность труда является результатом сочетания усилий, способностей, умения и опыта индивида. Менеджеры оценивают работу индивида формально и неформально. Как результат оценки применяются два типа вознаграждений: внутреннее и внешнее. Вознаграждения получают оценку со стороны индивидов. Уровень удовлетворе­ния индивидов зависит от степени адекватности или справедливости вознаграждения.

Большое количество исследований было проведено для выявления того, чем опреде­ляется удовлетворенность индивидов, получивших вознаграждение. Эдвард Лаулер кратко изложил пять выводов, основанных на изучении бихевиористской научно-исследователь­ской литературы⁵¹:

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, кото­рые делают люди. Когда индивиды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получить, они чувствуют себя неудовлетворенными.

⁴⁹ Thomas В. Wilson, «Is It Time to Eliminate the Piece Rate Incentive System?» Compensation and Benefits Review, March-April 1992, pp. 43-49.

⁵⁰ Jude T. Rich, «Meeting the Global Challenge: A Measurement and Reward Program for the Future», Compen­sation and Benefits Review, July-August 1992, pp. 26-29.

⁵¹ Edward E. Lawler III, «Reward Systems» in Improving Life at Work, ed. J. Richard Hackman and J.L. Suttle (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1977), pp. 163-226.

2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что произошло с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и ис­полнение работы с аналогичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить вознаграждения, т.е. они сравнивают свой собственный вклад с вкладом других относи­тельно полученных вознаграждений. Это сравнение «вклад — конечный результат» было обсуждено, когда в главе 6 была рассмотрена теория мотивации.

3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность работника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние вознаграждения — это оценка самих себя, ис­полнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграждения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, заработная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Среди исследователей ведутся споры, что является более важным для определения удовлетворенности работой — внут­ренние или внешние вознаграждения⁵². Большинство исследователей подчеркивают важ­ность обоих видов вознаграждений. Один из выводов не вызывает споров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

Процесс вознаграждения

4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относи­тельное значение имеют для них различные вознаграждения. Предпочтения в области возна­граждения явственны на различных этапах карьеры личности, в различные возрастные пе­риоды и в различных ситуациях,

5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие вознаграждения. Напри­мер, большая или богато обставленная контора часто рассматривается как вознаграждение в виде ощущения престижа, автономии, независимости, безопасности и уюта.

Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью понято не до конца; прежде всего оно динамично, потому что меняются люди и обстоятельства. Однако име­ются важные соображения, которые менеджеры могут использовать для совершенствова­ния и распределения вознаграждений. Во-первых, наличные вознаграждения должны быть достаточными, чтобы удовлетворять основные человеческие потребности. Федеральное за-

⁵² Terence R. Mitchell, «Motivation: New Directions for Theory, Research, and Practice», Academy of Management Review, January 1982, pp. 80—88.

конодательство, профсоюзные контракты и управленческая добропорядочность обеспе­чивают по меньшей мере минимальные вознаграждения на большинстве производствен­ных предприятий. Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознаграждения с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от количества вознаграж­дений, которые они получают. Если осознается несправедливость, то вследствие этого воз­никает неудовлетворенность. Наконец, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитыва­ются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эффективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть: 1) достаточным, чтобы удовлетворить основ­ные потребности (например, в пище, жилье, одежде); 2) справедливым; 3) индивидуально ориентированным³⁵.