💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Бихевиористски ориентированные оценочные шкалы: поведение

БИХЕВИОРИСТСКИ ОРИЕНТИРОВАН­НАЯ ОЦЕНОЧНАЯ ШКАЛА (BARS)

Оценочная шкала, разработанная оценщи­ками и (или) оцениваемыми, в которой ис­пользуются критические случаи в качест­ве внутренних ориентиров на каждой шка­ле. Примерно 6—10 шкал с проявлением поведения используются для того, чтобы произвести оценку.

КРИТИЧЕСКИЙ СЛУЧАЙ

Любая наблюдаемая человеческая дея­тельность, которая позволяет сделать умозаключения и прогнозы о личности, исполняющей работу.

Смит и Кендалл разработали бихевиористски ориентированные оценочные шкалы (BARS), или шкалы бихевиористского ожидания (behavior expectation scales - BES)-⁴. Метод бихе-

виористски ориентированных оценочных шкал основы­вается на использовании критических случаев для пост­роения оценочной шкалы. Критический случай — это «любая наблюдаемая человеческая деятельность, которая достаточно завершена сама по себе, чтобы позволить сделать умозаключения и прогнозы о личности, испол­няющей работу»³⁵. Когда важные области работы иден­тифицированы и определены работниками, которые знают работу, формулировки критических случаев ис­пользуются в качестве ориентиров для различия высо­кой, средней и низкой результативности. Форма оценки по методу BARS обычно охватывает 6—10 специфически определенных измерений эффективности труда — каж­дый с различными описательными формулировками. Каждое измерение основано на наблюдаемом поведении

и имеет значение для оцениваемого работника.

На рис. 7.2 представлены бихевиористски ориентированные оценочные шкалы для оценки компетенции инженера. Для оценщика определены измерения и катего­рии отдельных ответов; ответы, полученные оценщиком, специфичны и легки в ин­терпретации.

После обзора литературы можно заключить, что бихевиористски ориентированные оценочные шкалы: 1) требуют больших финансовых затрат на их построение; 2) требуют больших затрат времени на внедрение; 3) не намного лучше в устранении оценочных оши­бок, чем графические оценочные шкалы или контрольные перечни взвешенных оценок³⁶. Несмотря на некоторые обескураживающие выводы исследований и конструктивный кри­тицизм, бихевиористски ориентированные оценочные шкалы все еще используются мно­гими организациями. Их популярность объясняется различными предполагаемыми досто­инствами. Поскольку квалифицированные работники участвуют в фактической разработ­ке шкал, конечная форма должна быть надежной, действенной и значимой. Она должна также охватывать всю область работы. Обычная проблема программ оценки работы состо­ит в том, что они не охватывают все аспекты работы³⁷.

Использование бихевиористски ориентированных оценочных шкал ценно также для прогнозирования при составлении программ обучения. Умения, которые должны быть раз­виты, более явно определены в фактических бихевиористских случаях, а не в абстрактном и общем описании умений. Обучающиеся по программе на основе шкал могут знать, какое поведение ожидается и как оценивается выполнение работы³⁸.

В литературе предполагается также, что ошибки оценщика снижаются посредством использования бихевиористски ориентированной системы. Предположительно, они сво­дятся до минимума благодаря независимости между оцениваемыми измерениями и надеж-

³⁴ Р.С. Smith and L.M. Kendall, «Retranslationof Expectations: An Approach to the Construction of Unambiguous Anchors for Rating Scales», Journal of Applied Psychology, April 1963, pp. 149—155.

³⁵ J.C, Flanagan, «The Critical Incident Technique», Psychological Bulletin, April 1954, p. 329.

³⁶ R. Jacobs, D. Kafry, and Sheldon Zedeck, «Expectations of Behaviorally Anchored Rating Scales», Personnel Psychology, Autumn 1980, pp. 595-640.

³¹ J.P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Richard D. Arvey, and L.W. Hellervik, «The Development and Evaluation of Behaviorally Based Rating Scales», Journal of Applied Psychology, February 1973, pp. 15—22.

³⁸ M.R. Blood, «Spin-Offs from Behavioral Expectations Scale Procedures», Journal of Applied Psychology, August 1974, pp. 513-515.

.

ностью шкал³⁹. Однако некоторые критики предоставляют данные, свидетельствующие о том, что этот метод не всегда надежен, действителен и практичен, и предполагающие так­же необходимость дополнительного исследовательского сравнения шкал с другими тради­ционными методами оценки⁴⁰.

Исследователи предполагают, что программа бихевиористски ориентированных оце­ночных шкал может свести к минимуму оборонительную позицию подчиненных или оце­ниваемых по отношению к оценке. Будучи включенными в разработку шкал, подчиненные могут воплотить свои предложения в последнюю версию шкалы. К разработке шкал долж­ны быть привлечены и начальники, и подчиненные, чтобы все стороны могли внести вклад в создание критериев оценок и бихевиористских случаев, используемых в качестве зафик­сированных формулировок.

³⁵ Sheldon Zedeck and H.T. Baker, «Nursing Performance as Measured by Behavioral Expectation Scales: A Multitrait-Multirater Analysis», Organizational Behavior and Human Performance, June 1972, pp. 457—466; K.R. Murphy and V, A. Pardaffy, «Bias in Behaviorally Anchored Rating Scales: Global or Scale-Specific?» Journal of Applied Psychology, April 1989, pp. 343-346.

⁴⁰ Donald P. Schwab, Herbert G. Heneman III, and Т.Д. DeCotiis, «Behaviorally Anchored Rating Scales: A Review of the Literature», Personnel Psychology, Winter 1975, pp. 549—562.

В главе 6 рассмотрена постановка целей (подход, ориентированный на результаты), при­чем в качестве примера такого подхода приведена компания «Теппесо». Оценки, ориентированные на результаты, например в виде постановк ице­лей и управления по целям, интуитивно привлекательны, но применить их ко многим работам бывает сложно. К примеру, каковы ДОЛЖНЫ быть оценки по результатам применительно к ученому, занятому лабораторными исследованиями, учителю средней школы, менеджеру или няне. Существует также проблема контроля. Контролирует ли оцениваемый индивид темп, издержки или про- хождение работы? Имеется также проблема ориентации исключительно на результаты.

Возможно, результат достигнут, но индивид может почув­ствовать отчуждение из-за давления на него,

принуждающего его работать быстрее, доль­ше или напряженнее.

Управление по целям — это, пожалуй, наиболее часто используемая система оценки, ориентированной на результаты⁴¹. В этом случае индивиды (оцениваемые) участвуют сов­местно с менеджерами (оценщиками) в определении и рассмотрении относящихся к рабо­те целей. Управление по целям подробно рассмотрено в главе 21. Преимущество должным образом осуществляемых программ управления по целям заключается в том, что субъек­тивные черты, используемые во многих традиционных системах, уступают место зримым, поддающимся измерению результатам. К сожалению, не все программы такого рода функ­ционируют должным образом. Очевидно, во многих случаях менеджеры не обучены этому методу, устанавливают легко достижимые цели, существует лишь видимость участия ра­ботников в их определении и, как правило, требуется огромная канцелярская работа.