Раздел 4. Обобщение результатов анализа и развитие стратегических выводов

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Тема 4.1. Обобщение результатов анализа и развитие стратегических выводов

Цель темы: данная тема посвящена вопросам обобщения результатов внешнего и внутреннего анализа и развитию на их основе стратегических выводов. В результате изучения темы студент должен знать:

- технологию обобщения результатов внешнего и внутреннего анализа на основе метода SWOT;

- подходы и критерии выбора стратегических альтернатив в различных условиях неопределенности среды;

- модели оценки акционерной стоимости компании и ее изменения под влиянием стратегии.

4.1.2 Оценка стратегических альтернатив в различных условиях неопределенности среды

4.1.3 Оценка влияния стратегии на результаты деятельности и акционерную стоимость компании

1. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Питер Дойль; пер. с англ. С. Жильцова. - СПб.: Питер, 2001. - 480 с.

2. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2009. – 544 с.

3. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2009. - 480 с.

В основе любого стратегического решения лежат три типа оценок. Первая связана с сильными и слабыми сторонами организации. Вторая - с оценкой сил, слабостей и стратегий конкурентов. Третья оценка характеризует конкурентную ситуацию, покупателей и их потребности, рынок и макросреду. Все вместе они показывают, насколько привлекательным является рынок при условии выбора определенной стратегии. Задача менеджмента состоит в выявлении стратегического соответствия целей компании ее внутренним способностям и внешним условиям среды. Это соответствие/несоответствие определяет необходимость проведения стратегических изменений. Наиболее распространенным методом ситуационного анализа, направленным на сопоставление стратегии, сил и слабостей компании с внешними условиями, является SWOT-анализ. Акроним SWOT был предложен К.Эндрюсом (K.Andrews) в 1963 году и визуально представлен в виде матрицы (Таблица 8).

SWOT-анализ - метод оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов.

Для проведения SWOT-анализа заполняется матрица из четырех ячеек, в которых фиксируются основные факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор компании.

Сильные стороны (Strengths) с точки зрения внутренних ресурсов - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности в сравнении с конкурентами. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают компании преимущества на рынке.

Слабые стороны компании (Weaknesses) с точки зрения внутренних ресурсов - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается по сравнению с другими и ставит ее в неблагоприятное положение.

Сильные и слабые стороны могут быть выявлены в процессе анализ ценностной цепочки, ресурсов и способностей компании (см. тему 3.2)

Возможности (Opportunities), возникающие во внешней среде. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать компания для улучшения своей конкурентной позиции.

Угрозы (Threats) - это явления и тенденции, возникающие во внешней среде, которые могут непосредственно угрожать компании или анализируемой ситуации.

Возможности и угрозы могут быть выявлены в процессе анализа макросреды (см. тему 2.1), отрасли (см. тему 2.2), исследования конкурентов (см. тему 2.3) и потребителей (см. тему 2.4).

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой обобщенную основу для понимания и управления средой функционирования компании (Рисунок 43).

Рисунок 43 - Взаимосвязь SWOT с результатами внешнего и

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.

Цель построения расширенной SWOT-матрицы (Таблица 9) состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных стратегий.

Таблица 9 – Расширенная матрица SWOT-анализа и проектирования стратегий

Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей: силы - возможности (S-O), силы - угрозы (S-T), слабости - возможности (W-O), слабости - угрозы (W-T) [42].

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств.

1) Cтратегии WT слабости - угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2) Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются максимально использовать возможности для того, чтобы минимизировать слабости.

3) Стратегии ST cилы - угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий - максимально развить силы для того, чтобы минимизировать угрозы.

4) Стратегии SO cилы - возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

После выявления и анализа всех парных комбинаций необходимо обобщить результаты и стратегию, а также определить факторы, требующие мониторинга. В 1982 году Х. Вейрих (H.Weihrich) обосновал необходимость периодического применения SWOT-анализа. Он также предложил «интерактивную матрицу», позволяющую оценивать степень соответствия друг-другу факторов, находящихся в разных квадратах SWOT-матрицы. Эти идеи легли в основу программного продукта «KonSi SWOT Analysis» [42], в котором предусмотрена возможность количественной оценки определенности и степени влияния каждого фактора SWOT на стратегию (Рисунок 44).

Рисунок 44 - Экранная форма для проектирования стратегий в ПО «KonSi SWOT Analysis» [42]

Таким образом, с помощью SWOT-анализа компания может оценить состояние и перспективы развития предпринимательской среды, их влияние на результаты деятельности и на этой основе разработать стратегические альтернативы.

Оценку и выбор стратегических вариантов Д.Аакер [1] рекомендует осуществлять с помощью критериев:

1) соответствие стратегических вариантов сценарным условиям развития среды;

2) наличие в стратегии уникального конкурентного преимущества, то есть стратегия основывается на организационных ресурсах и способностях, предполагает нейтрализацию слабых сторон компании;

4) осуществимость стратегии, то есть компания должна располагать необходимыми для реализации стратегии ресурсами, стратегия должна соответствовать внутренним характеристикам компании (структура, системы, люди, культура);

5) взаимосвязь с другими стратегиями компании, которая проявляется в балансе ресурсов, увеличении гибкости, использовании синергизма.

При оценке соответствия стратегических альтернатив условиям среды компания сталкивается с различными условиями определенности ситуации:

- решения в условиях определенности ситуации (детерминированные задачи) рассматриваются при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, заключаются в выборе альтернативы в ситуациях, когда каждый вариант действий приводит к единственному результату;

- решения в условиях риска (вероятностной определенности ситуации) рассматриваются в ситуации, когда в результате каждого действия могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены;

- решения в условиях неопределенности ситуации рассматриваются, когда лицу, принимающему решение, известны несколько альтернатив и их возможные исходы, но вероятность наступления того или иного исхода неизвестна.

Оценка и обоснование выбора стратегических альтернатив в каждой из трех указанных ситуаций требует применения различных методов анализа (Рисунок 45).

Выработка решений в условиях определенности направлена на поиск максимальной отдачи либо в виде максимизации выгоды, либо минимизации затрат.

Предельный анализ основан на концепции предельных затрат (MC) и предельного дохода (MR). Пока MR> MC, производство и продажа дополнительной единицы продукции будет повышать прибыль.

Рисунок 45 - Методы оценки и анализа стратегических альтернатив

в различных условиях неопределенности среды

Линейное программирование - вид математического моделирования, который служит для поиска оптимального варианта распределения ограниченных ресурсов между конкурирующими работами.

Предельный анализ имеет дело с изменениями значений неизменных функций. В реальной экономике функции спроса, дохода, производства и затрат подвержены изменениям. Эти задачи могут быть решены методом приростного анализа, который охватывает изменения как самих функций, так и их значений [11].

В условиях риска главным критерием решения служит предполагаемая стоимость, которая представляет собой средневзвешенную с учетом стоимости и вероятности отдачи.

Сценарий - это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, влияющих друг на друга тенденций и событий. Агрегирование этой неуправляемой массы данных в два-три обобщенных сценария облегчает осуществление более предметного анализа.

Элементы сценарного анализа представлены на рисунке 46.

Рисунок 46 - Процедура сценарного анализа (по Д. Аакеру)

1. Идентификация сценариев. В основе разработки сценариев лежит самая важная для компании неопределенность. Как правило, сценарии строят на базе возможных результатов: оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного.

2. Разработка стратегий. Идентификация сценариев позволяет связать их со стратегиями, как с текущими, так и с альтернативными.

3. Оценка вероятности сценариев. Для оценки альтернативных стратегий полезно определить вероятность осуществления различных сценариев. Фактически, это задача прогнозирования состояния наиболее важных переменных внешней среды.

4. Анализ потерь. На завершающем этапе сравниваются возможные результаты каждой стратегии в условиях того или иного сценария. Что произойдет, если компания будет осуществлять разработанную для оптимистичного сценария стратегию, а ситуация будет развиваться по пессимистичному сценарию? Такое сравнение позволяет оценить риски каждого из стратегических вариантов. Оценка риска, умноженная на вероятность наступления сценария, дает ожидаемую стоимость каждой стратегии.

В случае принятия сложной последовательности решений, зависящих друг от друга и от проявляющихся позднее обстоятельств, применяется метод дерева решений.

Метод дерева решений - графический метод, который показывает последовательность стратегических решений при каждом возможном блоке обстоятельств [11].

В условиях неопределенности практикуются два подхода к принятию решения:

1) лицо, принимающее решение, может на основе информации, опыта и интуиции определить вероятность исходов, тогда применяется процедура принятия решения в условиях риска;

2) если степень неопределенности слишком высока, для оценки предполагаемых стратегий применяют 4 критерия [11, 43].

Критерий решения Вальда или макси-мин - критерий консерватизма; предполагает определение наихудшего из возможных результатов каждой стратегии и выбор стратегии с наилучшим из худших результатов.

Альфа-критерий решения Гурвица предполагает определение индекса решения для каждой стратегии с учетом коэффициента оптимизма (α).

Критерий решения Сэйвиджа исследует убытки в результате принятия неправильного решения.

Критерий Лапласа - это критерий рациональности, при котором выбирается стратегия с самой высокой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей развития событий.

Таким образом, выбор стратегических альтернатив зависит от компетентности лица, принимающего решение, и степени информированности относительно того, с каким результатом может быть реализована каждая из рассматриваемых стратегий при определенных внешних обстоятельствах.

Для оценки влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности специалистами General Electric Group совместно с учеными Harvard Business School была создана эмпирическая модель PIMS - Profit Impact of Market Strategy [2].

Данная модель связывает широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью компании генерировать наличность. Цель проведения анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. По данным исследования 67% показателей результатов бизнес-единиц объясняются 35 параметрами, причем половину этой доли объясняют 5 параметров: капиталоемкость, относительное качество, производительность, коэффициент использования производственных мощностей и относительная доля рынка. Следовательно, перечисленные показатели могут быть использованы в качестве индикаторов эффективности стратегических альтернатив.

Кроме того, стратегические решения должны основываться на анализе акционерной стоимости - общепринятой финансовой теории и методах, в соответствии с которыми стоимость компании увеличивается только тогда, когда предпринимаемые менеджментом действия направлены на увеличение дисконтированной величины всех ее будущих денежных потоков [1, 44].

Первый шаг в применении модели состоит в определении финансовых источников стоимости, которые представляют собой управленческие цели. Для их достижения необходимы стратегии, сфокусированные на выборе привлекательных рынков и создании отличительных преимуществ. Конкурентные преимущества базируются на соответствующих активах фирмы, которые называют маркетинговыми источниками стоимости компании. Для разработки и внедрения успешных стратегий фирме необходимы организационные источники стоимости (Рисунок 47).

Концепция взаимосвязи стратегии с финансовыми и нефинансовыми показателями по различным направлениям деятельности компании - основа концепции сбалансированной системы показателей, карт создания стоимости и прочих аналогичных концепций, определяющих взаимосвязь количественных и качественных показателей как верхних уровней (стратегических целей, ориентированных на увеличение стоимости компании), так и более низких. Например, если сократить время на обработку одного заказа, то увеличится общее количество заказов, обработанных в течение дня, а скорость поступления денежных средств будет зависеть от эффективности работы с дебиторами-клиентами, которая обуславливается надлежащим бизнес-процессом (своевременно выставленный и переданный клиенту счет, письмо-напоминание и т. д.), качеством продукции (отсутствие возвратов и связанных с ними неоплат) и качественным обслуживанием клиента (увеличение повторных заказов).

Рисунок 47 - Источники акционерной стоимости компании (по П.Дойлю)

Для оценки стоимости компании используются две модели.

1. Модель дисконтированного денежного потока компании в целом:

где NPV - чистая приведенная стоимость (Net Present Value);

В этой модели основным управляемым параметром является денежный поток (Cash Flow).

Денежный поток (Cash Flow) - это разница между доходами и издержками экономического субъекта, выраженная в разнице между полученными и сделанными платежами.

Способность компании генерировать денежные средства определяется величиной полученной прибыли, тем, сколько средств она «связывает» в оборотном капитале (запасах и дебиторской задолженности), нормами начисления амортизации и капитальными затратами. Помимо этого, по мнению М.Скотта [33] имеет смысл сравнивать величину денежного потока компании с ее прибылью. Если отношение денежного потока к прибыли ниже, чем у сопоставимого конкурента, следует проанализировать причины такого отклонения.

2. Модель экономической прибыли основана на расчете добавленной экономической стоимости.

где EVA - добавленная экономическая стоимость (Economic Value Added);

ROIC - прибыль на инвестированный капитал (Return On Investment Capital);

WACC - средневзвешенная стоимость капитала (Weighted Average Cost of Capital);

Основной управляемый параметр в данной модели - рентабельность капитала. Факторы, влияющие на рентабельность капитала рассмотрены в теме 3.3 (см. Рисунок 41).

Таким образом, внешний и внутренний анализ в конечном итоге служат двум целям: помочь в идентификации стратегических альтернатив и определении критериев выбора лучших из них. Критерии оценки и выбора стратегий будут различными для разных условий неопределенности среды. Одной из задач стратегического управления является создание адекватно отражающих долгосрочные перспективы индикаторов результативности стратегии, например, на основе концепции акционерной стоимости или системы сбалансированных показателей.

1. Дайте определение SWOT-анализа и характеристику параметров SWOT.

2. Охарактеризуйте расширенную матрицу SWOT-анализа и проектирования стратегий.

3. Назовите методы выбора альтернативных решений, принимаемых в условиях определенности среды.

4. Назовите методы выбора альтернативных решений, принимаемых в условиях риска.

5. Назовите методы выбора альтернативных решений, принимаемых в условиях неопределенности среды.

6. Каким образом реализуемая стратегия влияет на величину акционерной стоимости компании?

1. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление [Текст] / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - 6-е международное изд. - СПб.: Питер, 2003. - 544 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»). - 4500 экз. - ISBN: 5-318-00781-3.

2. Карлёф, Б. Менеджмент от А до Я концепции и модели [Текст] / Бенгт Карлёф, Фредерик Хэлин Лёвингссон; пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. - 442 с. - 5000 экз. - ISBN: 5-315-00047-8.

3. Клейнер, Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник [Электронный ресурс]. - URL: https://ecsocman.hse.ru/text/19192223/ (дата обращения 15.11.2011).

4. Томпсон-мл., А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст] / Артур А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III; пер. с англ. - 12-е изд. - М.: ИД Вильямс, 2006. - 928 с.: ил. - Парал. тит. англ. - 3500 экз. - ISBN: 5-8459-0407-2 (рус.).

5. Данченок, Л. А. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах [Текст]: Учебник / Л.А. Данченок, Т.В. Дейнекин, В.В. Зотов, Н.Л Кучугин, Н.А. Шмелев; под редакцией Л.А. Данченок. – 2-е издание. – М.: Маркет ДС, 2006. – 758 с.: ил. - 3000 экз. - ISBN: 5-7958-0047-3.

6. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе [Текст]/ К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2005. – 541 с.: ил. - 3000 экз. - ISBN: 5-94774-220-9 (рус.).

7. Блог «Секреты прогнозирования и анализа данных» [Электронный ресурс]. - URL: https://fsecrets.ru/2010/09/pest-анализ/ (дата обращения 17.07.2012).

8. Сайт компании «ПолиПакСервис» [Электронный ресурс]. - URL: https://www.polypack.ru/bio (дата обращения 09.07.2012).

9. Сайт Полароид [Электронный ресурс]. - URL: https://www.polaroid.com/en/stream (дата обращения 09.07.12).

10. Новостной портал [Электронный ресурс]. - URL: https://www.mobiledevice.ru/ (дата обращения 09.07.12).

11. Хорин, А.Н. Стратегический анализ [Текст]: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2009. - 480 с.: ил. - 3000 экз. - ISBN: 978-5-699-29942-3.

12. Азоев, Г.Л. Методы оценки емкости рынка [Текст] / Г.Л. Азоев // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 1999. - №6.

13. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ [Текст] / Роберт М. Грант; пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). - 3000 экз. - ISBN: 978-5-469-01303-7.

14. Авдашева, С.Б. Теория организации отраслевых рынков [Текст]: Учебник / С.Б. Авдашева, Н.М. Розанова. - М.: Изд-во «Магистр», 1998. - 320 с. - ISBN: 5-89317-082-2.

15. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]/ Филип Котлер, Гари Армстронг, Джон Сондерс, Вероника Вонг; пер. с англ.; 2-е европейское изд. - М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 944 с.: ил. - Парал. тит. англ. - 3000 экз. - ISBN: 5-8459-0088-3 (рус.).

16. Сайт новостного канала Еuronews [Электронный ресурс]. - URL: https://ru.euronews.com/2012/06/07/italy-counts-the-economic-cost-of-earthquakes/ (дата обращения 11.07.2012).

17. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст]/ Майкл Портер; перевод с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с. - 5000 экз. - ISBN: 978-5-9614-0491-3 (рус.).

18. Сайт компании «СУЗУКИ МОТОР РУС» [Электронный ресурс]. - URL: https://www.suzuki-motor.ru/news/3586/ (дата обращения 17.07.2012).

19. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст]/ Жан-Жак Ламбен; пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2007. - 800 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). - 3000 экз. - ISBN: 5-272-00136-2.

20. Стратегический маркетинг. Пакет средств по анализу рынка [Электронный ресурс]// Библиотека интернет-проекта «Корпоративный менеджмент». - URL: https://www.cfin.ru/marketing/bain_strategy.pdf (дата обращения 10.07.2012).

21. Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - 703 с. - 5000 экз. - ISBN: 5-282-0932-9.

22. Маракулина, И.В. Теоретические подходы к выбору метода сегментации рынка [Текст] // Ключевые инструменты организации человеческого общежития: экономика и право: Сборник материалов XII Международной научно-практической конференции (Киев, Лондон, 27 октября - 1 ноября 2011 г.). - Одесса: InPress, 2011. - С. 108-109.

23. Беспятых, В.И. Управление маркетингом на функциональном уровне [Текст]: Учебное пособие / В.И. Беспятых, И.В. Маракулина. - Киров: Вятская ГСХА, 2008. – 92 с.

24. Дибб, С. Практическое руководство по сегментированию рынка [Текст]/ Салли Дибб, Линдон Симкин; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 240 с. - ISBN: 5-318-00025-8.

25. Уэбстер, Ф. Основы промышленного маркетинга [Текст] / Фредерик Уэбстер; пер. с англ. - М. Издательский Дом Гребенникова, 2005. - 416 с. - 3000 экз. - ISBN: 5-93890-014-х (рус.).

26. Крофт, М. Сегментирование рынка [Текст]/ Майкл Дж. Крофт; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 128 с. - 7000 экз. - ISBN: 5-272-00378-0.

27. Российский рынок молочной продукции. Маркетинговые исследования и анализ [Электронный ресурс]. - URL: https://marketing.rbc.ru/research/562949981705039.shtml (дата обращения 26.03.2012).

28. Зверев, Д.М. Сегментация покупателей. Практика использования факторного анализа данных [Текст]// Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2003. - №2. - С. 30-40.

29. Костерин, А.Г. Практика сегментирования рынка [Текст] / А.Г. Костерин. - СПб.: Питер, 2002. - 288 с.: ил. - (Серия «Маркетинг для профессионалов»). - 5000 экз. - ISBN: 5-94723-103-4.

30. Кревенс, Д. Стратегический маркетинг [Текст]/ Дэвид В. Кревенс; пер. с англ.; 6-е изд. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 512 с. - 1000 экз. - ISBN: 978-5-8459-1391-3.

31. Пиотровский, А. Кластерный анализ как инструмент подготовки эффективных маркетинговых решений [Текст]// Практический маркетинг. - 2001. - №5. - С. 3-7.

32. Сайт компании КонСи. SoftWare& Technologies for Marketing Research [Электронный ресурс]. - URL: https://www.marketing-soft.ru/positioning/positioning-goods.html (дата обращения 16.07.2012).

33. Скотт, М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости [Текст]/ Марк Коулридж Скотт; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. - 432 с. - ISBN: 5-901028-13-9 (рус.).

34. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст]/ И. Ансофф; пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с. - 5000 экз. - ISBN: 5-314-00105-5.

35. Портал iТeam. Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. - URL: https://www.iteam.ru/publications/ (дата обращения 16.07.2012).

36. BCG Review 02/2008 [Электронный ресурс]. - URL: https://www.bcg.ru/documents/file50967.pdf (дата обращения 14/07/2012).

37. McKinsey Quarterly, the business journal of McKinsey & Company [Электронный ресурс]. - URL: https://www.mckinseyquarterly.com/Enduring_ideas_The_GE-McKinsey_nine-box_matrix_2198 (дата обращения 14.07.2012).

38. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость [Текст]/ Майкл Е. Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715 с. - 5000 экз. - ISBN: 5-9614-0182-0 (рус.).

39. Бурцева, Т.А. Управление маркетингом [Текст]: Учебное пособие / Т.А. Бурцева, И.В. Маракулина. - Киров: Вятская ГСХА, 2011. – 233 с.

40. Яковлева, И.Н. Методы исследования, применяемые в рамках стратегического финансового анализа компании [Электронный ресурс]// Экономика современного предприятия. Информационный экономический портал. - URL: https://www.esp-izdat.ru/? article=951# (дата обращения 14.11.2011).

41. Уолкер-младший, О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА [Текст] / О. Уолкер-младший и др.; пер. с англ. И. Клюева. - М.: Вершина, 2006. - 496 с.: ил. - ISBN: 5-9626-0106-8.

42. swot-анализ [Электронный ресурс] - URL: https://www.swot-analysis.ru/ (дата обращения 16.07.2012).

43. Дубров, А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе [Текст]: Учебное пособие / А.М. Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю. Хрусталев; под ред. Б.А. Лагоши. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 176 с. - 3000 экз. - ISBN: 5-279-02068-0.

44. Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость [Текст] / Питер Дойль; пер. с англ. под ред Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - (Серия «Маркетинг для профессионалов»). - 5000 экз. - ISBN: 5-318-00226-9.