Тема 2.3. Стратегический анализ конкурентов

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Цель темы: Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать реакцию.В результате изучения темы студент должен знать:

- понятие стратегической группы конкурентов;

- сущность и приемы бенчмаркинга, применяемые для достижения превосходства

2.3.1 Карта стратегических групп как инструмент анализа конкурентов

2.3.2 Анализ конкурентов по 4 диагностическим компонентам М.Портера. Применение бенчмаркинга в анализе конкурентов

1. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; перевод с англ. И. Минервина. – 3-е издание. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 453 с.

2. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2009. – 544 с.

Существенное влияние на успех стратегии компании оказывают конкуренты, поэтому важно систематически исследовать и анализировать их деятельность. Наибольшего внимания заслуживают конкуренты, применяющие схожие стратегии для обслуживания рыночного сегмента, выбранного компанией. Аналитический метод, который служит промежуточным этапом между рассмотрением отрасли в целом и каждой компании в отдельности, основан на выделении стратегических групп. Впервые концепция стратегических групп была сформулирована в 1972 году Майклом Хантом.

Стратегическая группа – группа компаний отрасли, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

Данный раздел анализа важен, поскольку рассмотренные в предыдущей теме пять сил отраслевой конкуренции оказывают различное действие на прибыльность стратегических групп внутри отрасли (Рисунок 17).

Рисунок 17 - Группировка факторов, определяющих прибыльность

М.Портер [17] выделил три группы факторов, влияющих на прибыльность компаний одной стратегической группы.

1 группа. Общие характеристики отрасли. Данная группа факторов включает в себя общеотраслевые структурные элементы, определяющие интенсивность пяти конкурентных сил и воздействующие в равной степени на всех рыночных игроков (темп роста спроса на продукт отрасли, общие возможности дифференциации продукта, структура отраслей-поставщиков, технологические характеристики и др.).

2 группа. Характеристики стратегической группы, которые включают в себя высоту барьеров мобильности, защищающих группу; рыночную власть группы по отношению к потребителям и поставщикам; уязвимость группы перед субститутами; подверженность стратегической группы соперничеству со стороны других групп. По мнению К.Фляйшера [6], интенсивность соперничества между стратегическими группами зависит от числа групп и распределения между ними рыночных долей, существенности стратегических различий между группами, а также степени совпадения обслуживаемых сегментов рынка и уровня дифференциации товаров, предлагаемых разными группами.

3 группа. Позиция компании в рамках её стратегической группы, которая находится под влиянием уровня конкуренции внутри группы, масштаба компании в сравнении с другими участниками группы, величины издержек вхождения в группу, а также способности компании реализовывать выбранную стратегию на оперативном уровне.

Карта стратегических групп - это способ графического отображения конкуренции в отрасли, позволяющий видеть изменения и тенденции.

А.Томпсон и А.Стрикленд [4] приводят следующий порядок действий для построения карты стратегических групп (Рисунок 18).

Рисунок 18 - Последовательность построения карты стратегических групп

При построении карты стратегических групп М.Портер [17] рекомендует соблюдать ряд принципов.

Во-первых, роль осей наилучшим образом выполняют параметры, определяющие ключевые барьеры мобильности в отрасли. Например, в отрасли безалкогольных напитков ключевыми барьерами будут узнаваемость бренда и каналы сбыта. К. Фляйшер [6] приводит классификацию барьеров мобильности по трем признакам (Таблица 4)

Таблица 4 - Классификация барьеров мобильности

Во-вторых, при картографировании в качестве осей не следует выбирать параметры, которые изменяются пропорционально друг другу. В этом случае все компании разместятся на диагональной линии и информативность карты снизится.

В-третьих, выбранные параметры должны быть дискретными, а не монотонными переменными. Данное условие облегчает задачу группировки компаний.

В-четвертых, возможно неоднократное картографирование отрасли с использованием различных комбинаций стратегических параметров, что позволяет увидеть ключевые проблемы конкуренции.

Пример карты стратегических групп для мясоперерабатывающей отрасли на уровне отдельной области приведен на рисунке 19.

Рисунок 19 - Пример карты стратегических групп для мясоперерабатывающей отрасли на уровне отдельной области

Полученные карты стратегических групп могут подвергаться анализу в следующих направлениях [17]:

- определение барьеров мобильности - с помощью карты можно определить барьеры, защищающие каждую группу от атак со стороны других групп;

- выявление маргинальных групп - с помощью анализа можно выявить группы, занимающие незначительные позиции (кандидаты на выход из отрасли или переход в другие группы);

- определение направлений стратегических изменений - движение компаний по стратегическому пространству в динамике обозначается стрелками, в результате можно наблюдать движение в самостоятельных направлениях, оказывающее стабилизирующее действие на конкуренцию, либо конвергенцию стратегических позиций, которая ведет к неустойчивой ситуации;

- анализ тенденций, то есть оценка влияния тенденций на стратегическую группу;

- прогнозирование реакций: как правило, компании одной группы проявляют склонность к схожим реакциям на тревожные события или тенденции.

Таким образом, объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает выявить ближайших конкурентов, лучше понять особенности соперничества и обнаружить стратегические ниши.

Не смотря на явную потребность в тщательном анализе конкурентов при формулировании стратегии, такой анализ не всегда проводится достаточно четко и в полном объеме в связи с трудностью получения качественной информации. Основным требованием в рамках стратегического анализа конкурентов является понимание соперников, позволяющее предсказать их стратегию, а также реакцию на изменение среды и действия компании.

Процедура анализа конкурентов, по мнению М.Портера [17], должна включать четыре диагностических компонента (Рисунок 20).

Рисунок 20 - Диагностические компоненты анализа конкурентов

1 компонент. Будущие цели. Знание целей позволяет предсказывать, насколько конкурент удовлетворен своим положением и текущими финансовыми результатами. На основании этого можно определить вероятность изменения его стратегии, а также реакцию на внешние события.

2 компонент. Представления. Они делятся на две категории: представления конкурента о себе (компания может видеть себя в качестве социально-ответственной организации, лидера отрасли, обладателя лучшей системы сбыта и т.д.), а также представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней. Все эти представления могут быть верными и неверными. В последнем случае возникает «многообещающее стратегическое средство воздействия». Например, конкурент считает, что лояльность потребителей по отношению к его продукту высока, что в действительности не так. Тогда провокационное снижение цен не вызовет ответной реакции конкурента из-за уверенности в лояльности потребителей. В результате конкурент потеряет рыночную долю, не успев осознать ошибочность своих представлений.

Изучение представлений компаний об отрасли тесно связаны с выявлением «слепых» или «мертвых» зон.

«Слепые» зоны - это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления, либо воспринимает их неверно или слишком медленно.

3 компонент. Текущая стратегия. Стратегию конкурента целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса. Стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме.

4 компонент. Потенциальные возможности. Первые три компонента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность ответных действий конкурента. Преимущества и слабые стороны определяют способность конкурента инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия других фирм.

По результатам анализа можно составить характеристику возможных ответных действий конкурента (Рисунок 21).

Рисунок 21 - Направления прогнозирования действий конкурента

Первый шаг заключается в предсказании стратегических изменений, которые может инициировать конкурент:

1) если сравнить цели конкурента с текущей позицией, можно определить удовлетворенность текущим положением дел, и следовательно, вероятность инициативных изменений;

2) анализируя цели, представления и возможности конкурента, можно определить наиболее вероятные направления изменений;

3) анализ целей и возможностей конкурента также может быть использован для оценки масштаба вероятных действий.

Второй шаг состоит в выработке перечня возможных реакций конкурента на стратегические действия других компаний и изменение состояния отрасли:

1) анализ слабых сторон конкурента позволяет выявить явления макросреды или действия соперников, которые могут оказать ассиметричное влияние на позицию данного конкурента (последствия для конкурента более серьезны, чем для других участников отрасли);

2) анализ целей и позиции конкурента позволяет понять, какие действия или явления могут спровоцировать сопротивление конкурента, даже при угрозе ухудшения результатов (у всех есть «горячие точки», отражающие важные цели, психологические склонности и т.п.);

3) анализ по всем четырем компонентам позволяет понять, какие действия или явления вызовут быструю/эффективную реакцию конкурента.

В результате анализа по всем этим направлениям компания может выбрать «поле битвы» - определенный сегмент рынка или направление стратегии, к конкуренции в которой соперники хуже подготовлены, менее энергичны или более всего ограничены.

Полезным инструментом изучения и развития опыта конкурентов является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (benchmarking) – это искусство использовать в своих интересах опыт работы лучших компаний.

Важной причиной популярности бенчмаркинга Б. Карлёф (B.Karlö f) [2] считает нехватку ориентиров в тех подразделениях компании, где отсутствует прямая конкуренция. Элемент конкуренции в любой деятельности стимулирует развитие за счет повышения уровня амбиций и интереса к обучению, которые в свою очередь способствуют повышению эффективности.

Бенчмаркинг предполагает не только сравнение компании с прямыми конкурентами, часто в качестве объекта анализа выступают успешные подразделения внутри компании, партнеры и даже предприятия других отраслей экономики. Основой бенчмаркинга служит анализ превосходства, то есть взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт с целью определения лучших результатов, выявления недостатков в функционировании, устранения слабых мест и создания мотивации к постоянному улучшению.

В зависимости от объекта сравнения различают следующие типы анализа:

- внутренний анализ превосходства – сравнение работы отделов, товарных групп, подразделений внутри компании;

- внешний – сравнение сходных видов деятельности конкурентов и партнеров;

- функциональный – сравнение схожих функций и процессов в различных отраслях.

Этапы процесса бенчмаркинга приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Этапы процесса бенчмаркинга (по Г.Л. Багиеву [21])

Для наглядного представления результатов сравнения конкурентов могут использоваться такие приемы визуализации, как построение таблиц (Таблица 6), графиков (Рисунок 22) и схем (Рисунок 23).

Таким образом, понимание конкурентов является необходимым условием формирования успешной стратегии. При большом числе и разнообразии конкурентов полезно разделять их на стратегические группы для облегчения анализа. Систематический сбор и анализ информации о конкурентах с использованием четырех диагностических компонентов М.Портера позволяет обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента на основе ключевых вопросов. Эти же подходы дают компании возможность определить собственную позицию, а также понять, какие выводы конкуренты могут сделать о ней самой. Наблюдение за конкурентами важно не только с точки зрения соперничества, но и с целью освоения лучшего опыта в рамках процедуры бенчмаркинга. Следует помнить, что основой превосходства над конкурентами является удовлетворение потребителей. Поэтому важно анализировать поведение потребителей с учетом различий между существующими сегментами. Данный вопрос будет рассмотрен в следующей теме.

1. Дайте определение стратегической группы и объясните ее назначение.

2. Дайте определение карты стратегических групп и опишите порядок ее построения.

3. Перечислите направления анализа карты стратегических групп.

4. Какие четыре диагностических компонента анализа конкурентов выделил М.Портер? Дайте их характеристику.

5. Опишите процесс прогнозирования действий конкурента на основе анализа четырех диагностических компонентов.

6. Дайте определение бенчмаркинга и перечислите его этапы.