Тема 3.2. Анализ ценностной цепочки, ресурсов и способностей компании

Цель темы: данная тема посвящена вопросам анализа способностей компании по созданию конкурентных преимуществ. Для этих целей может быть использован подход на основе анализа ценностной цепочки, а также ресурсный подход. В результате изучения темы студент должен знать:

- элементы цепочки ценности и процедуру их анализа;

- понятие ресурсов и организационных способностей;

- последовательность оценки ресурсов и организационных способностей для формирования стратегии.

План темы:

3.2.1 Анализ ценностной цепочки

3.2.2 Анализ ресурсов и способностей компании

Рекомендуемая литература по теме:

1. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / Роберт М. Грант; пер. с англ. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с.

2. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2008. – 720 с.

3.2.1

Для ликвидации стратегических пробелов между внутренними способностями компании и внешней конкурентной средой М.Портер в 1985 г. представил концепцию цепочки ценности (value chain).

Стратегический анализ цепочки создания ценности (value chain) позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта.

Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превосходит издержки, связанные с ее созданием. Согласно М. Портеру [38], создающая ценность деятельность может быть разделена на 2 класса (Рисунок 36):

1) основные, или первичные, виды деятельности - имеют непосредственное отношение к физическому созданию продукции, ее продаже и обслуживанию покупателя.

2) вспомогательные, или сопутствующие, виды деятельности.

Рисунок 36 - Общий вид цепочки создания стоимости (по М.Портеру)

Основные виды деятельности:

- входящая логистика - действия, издержки и активы, связанные с приобретением сырья, материалов, комплектующих, энергии; приемка, сортировка, хранение материалов; контроль; управление материально-техническими запасами;

- процесс производства - действия, издержки и активы, связанные с преобразованием исходных материалов в конечный продукт (производство, сборка упаковка; эксплуатация оборудования, содержание производственных мощностей; контроль качества продукции; охрана окружающей среды);

- исходящая логистика - действия, издержки и активы, связанные с физическим перемещением товаров к потребителям (складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказов, отгрузка, транспортировка; создание и развитие сети дилеров и/или дистрибьюторов);

- маркетинг и продажи - действия, издержки и активы, связанные с функциями торгового персонала, рекламой и продвижением товара на рынок, маркетинговыми исследованиями;

- сервис - действия, издержки и активы, связанные с обеспечением помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом сопровождении; информирование покупателей и рассмотрение претензий.

Вспомогательные виды деятельности:

- материально-техническое обеспечение - действия, издержки и активы, связанные с обеспечением материалами, используемыми на всех этапах создания ценности, за исключением логистических потоков;

- управление персоналом - действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, трудовыми отношениями, развитием навыков, повышением квалификации;

- развитие технологии - действия, издержки и активы, связанные с НИОКР по созданию и совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, необходимого оборудования, программного обеспечения, баз данных;

- инфраструктура компании - действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии, финансам, юридической поддержке, безопасности, информационной системе управления, развитию партнерских отношений и иным функциям высшего руководства.

Конкурентное преимущество возникает из всего разнообразия видов деятельности, каждый из которых может внести свой вклад в относительную позицию компании по издержкам и создать базу для дифференциации. Схема описывает процесс добавления ценности к продукту на пути от сырья и закупок к готовой продукции. Путем поэтапного анализа процесса можно вычленить те звенья цепи, в которых компания конкурентоспособна или, наоборот, уязвима.

Оценка каждого вида деятельности в цепочке ценности должна осуществляться с позиции потребителя в сравнении с конкурентами по трем параметрам: затраты-качество-скорость/своевременность.

Элементы цепочки ценности не являются независимыми. Конкурентного преимущества можно добиться посредством самих действий, но более интенсивные источники преимущества возникают из высокоупорядоченных связей в цепочке ценности. По мнению К.Фляйшера [6], чем сложнее связь, тем труднее конкурентам копировать и использовать ренты, выработанные с помощью стратегии компании (Рисунок 37).

Рисунок 37 - Ранжирование связей в цепочке ценности

Анализ ценностной цепочки должен быть тесно связан с анализом издержек, так как компании, предлагающие одинаковую ценность своим потребителям, могут существенно отличаться уровнем издержек по созданию этой ценности. В итоге соперник с меньшими издержками будет иметь конкурентное преимущество. По мнению А.Томпсона и А.Стрикленда [4], различия в уровне издержек могут быть связаны с разными ценами на используемое сырье и комплектующие, с различиями в технологии и сроке службы оборудования, отличиями в уровне производительности, расходах на маркетинг, сбыт, транспортировку, а также с разной чувствительностью компаний к инфляции, колебаниям валютных курсов, изменению налоговых ставок. Следует помнить, что конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от стоимости ее собственной ценностной цепочки, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и каналов распределения. Именно поэтому анализ ценностной цепочки компании необходимо дополнять исследованием отраслевых цепочек ценности.

3.2.2

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая компания представляет собой совокупность ресурсов и способностей, которые являются первичными детерминантами ее стратегии и эффективной деятельности. В мире, где предпочтения потребителей неустойчивы, а технологии постоянно меняются, компания, обладающая некой совокупностью ресурсов и способностей, обеспечивает более устойчивое основание для определения стратегии, чем ориентация на внешнюю среду. Взаимосвязь между ресурсами, ключевыми компетенциями и конкурентным преимуществом отражена на рисунке 38.

Рисунок 38 - Взаимосвязь между ресурсами, ключевыми компетенциями и конкурентным преимуществом (по Р. Гранту)

Ресурсы - это производственные активы, принадлежащие компании. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества, они должны быть задействованы все вместе, тогда формируются ключевые компетенции (организационные способности).

Ключевые компетенции (key competencies) характеризуются тем, что вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности, а также обеспечивают основу для проникновения на новые рынки.

Р.Грант [13] выделяет 3 этапа в процедуре оценки ресурсов и способностей для формирования стратегии (Рисунок 39).

Рисунок 39 - Последовательность оценки ресурсов и способностей для формирования стратегии

1 этап. Идентификация главных ресурсов и способностей. Нужно выделить ключевые факторы успеха предложения компании на рынке и определить, какие ресурсы и ключевые компетенции лежат в их основе. Чтобы идентифицировать ключевые компетенции, применяют два подхода: функциональный анализ и анализ цепочки ценности. Функциональный анализ идентифицирует ключевые компетенции в каждой функциональной области деятельности. Анализ цепочки ценности идентифицирует основные и вспомогательные виды деятельности по созданию ценности для покупателя, которые можно разложить на составляющие элементы и ключевые компетенции, относящиеся к каждому из них.

2 этап. Оценка ресурсов и способностей. На данном этапе необходимо оценить важность ресурсов и способностей для приобретения устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить сильные и слабые стороны компании относительно конкурентов.

Прибыль, которую компания получает от своих ресурсов и способностей, определяется тремя факторами: уровнем достигнутого конкурентного преимущества, устойчивостью конкурентного преимущества и возможностью присвоения результатов (Рисунок 40).

Рисунок 40 - Оценка потенциальной прибыльности ресурсов и способностей (по Р. Гранту)

Чтобы получить конкурентное преимущество на основе ресурса или способности, необходимы его уникальность и уместность, то есть ресурсы должны помогать компании конкурировать и создавать ценность для покупателей.

Возможность сохранения конкурентного преимущества определяется долговечностью самих ресурсов и способностей, а также доступностью для копирования их конкурентами.

Ресурсы и способности поддаются имитации, если их можно передавать или воспроизводить. Источниками отсутствия мобильности являются географическая неподвижность (например, природных ресурсов), неполная информация о качестве и производительности ресурсов (например, персонала), взаимодополняемость ресурсов, то есть утрата производительности и ценности при изъятии ресурса из исходной среды (например, смена владельца бренда может ухудшить его репутацию). В целом, ключевые компетенции менее мобильны, чем лежащие в их основе ресурсы, так как они связаны с организационной культурой.

3 этап. Развитие стратегических выводов. На данном этапе на основе информации, полученной в ходе анализа, осуществляется выбор возможных стратегических альтернатив:

- эффективное использование ключевых сильных сторон;

- модернизация ключевых слабых сторон или снижение уязвимости компании по отношению к ним;

- поиск возможностей повышения ценности/важности «лишних» сильных сторон, в настоящее время не дающих компании конкурентных преимуществ.

Ключевые компетенции требуют, чтобы опыт различных людей был объединен с основным оборудованием, технологией и другими ресурсами. Фактически все виды производственной деятельности подразумевают, что команды людей совершают четко скоординированные действия без особых указаний или устных распоряжений. Р. Нельсон (R.Nelson) и С. Уинтер (S.Winter) использовали для описания этой модели понятие «организационная рутина». Рутинные процедуры основаны на подразумеваемом знании и взаимопонимании членов одной команды. Кроме того, существует иерархия способностей: функциональные способности включают в себя много специализированных способностей, которые нельзя объединить простым сложением. Для этого необходимо интегрировать индивидуальные знания специалистов в области отдельных функций. Поэтому способности высокого уровня так сложно реализовать или повторить.

В заключение необходимо отметить, что ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества. [39]

Таким образом, успешная стратегия поведения компании на рынке должна опираться на конкурентное преимущество. Основой конкурентного преимущества могут быть ресурсы и организационные способности. Полезным инструментом для их идентификации является анализ ценностной цепочки. Цель проведения анализа ценностной цепочки состоит в выявлении, во-первых, возможностей для достижения стоимостных преимуществ, а во-вторых, возможностей для создания качественной дифференциации предложения компании. Конкурентного преимущества можно добиться посредством самих действий, создающих ценность, однако более устойчивые преимущества достигаются за счет высокоупорядоченных связей в ценностных цепочках (в том числе отраслевых) и развития организационных способностей. Общая цель подобного анализа состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны компании и в конечном итоге разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недостатки.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте определение ценностной цепочки и охарактеризуйте входящие в нее виды деятельности.

2. Объясните связь анализа ценностной цепочки с выявлением источников конкурентного преимущества компании.

3. В чем заключается суть ресурсного подхода к формированию стратегии? Дайте определение ресурсов и организационных способностей.

4. Опишите процедуру оценки ресурсов и способностей для формирования стратегии.

5. Назовите основные факторы, определяющие потенциальную прибыльность ресурсов и способностей.