Тема 2.2. Стратегический анализ отрасли

Цель темы: Стратегический анализ отрасли необходим, чтобы, во-первых, определить ее привлекательность, а во-вторых - понять динамику изменений для соответствующей адаптации стратегии компании. В результате изучения темы студент должен знать:

- основные экономические характеристики отрасли;

- элементы и порядок выполнения структурного анализа отрасли по модели 5 сил М.Портера;

- подходы к определению границ отраслевого анализа;

- сферы применения результатов анализа.

План темы:

2.2.1 Основные экономические характеристики отрасли

2.2.2 Структурный анализ отрасли. Модель пяти сил М.Портера

2.2.3 Подходы к определению границ отраслевого анализа

Рекомендуемая литература по теме:

1. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / Роберт М. Грант; пер. с англ. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с.

2. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; перевод с англ. И. Минервина. – 3-е издание. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 453 с.

2.2.1

Предыдущая тема была посвящена анализу макроокружения. Макрофакторы воздействуют на всех рыночных игроков, однако сила и направление этого влияния могут существенно отличаться в различных отраслях. Так, изменение привычек в питании, увеличение числа потребителей, следящих за диетой и потребляемыми калориями, существенно влияет на стратегию предприятий общественного питания, пищевой промышленности, но практически не сказывается, например, на деятельности по предоставлению образовательных услуг. С другой стороны, компании, относящиеся к одной отрасли, могут использовать различные стратегии и иметь разный уровень прибыльности. Стратегический анализ отрасли необходим, чтобы, во-первых, определить ее привлекательность, а во-вторых - понять динамику изменений для соответствующей адаптации стратегии компании.

В общем виде под отраслью (industry) понимают совокупность компаний, предлагающих товары, являющиеся близкими заменителями друг друга.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд [4] выделяют 15 параметров, формирующих экономическую характеристику отрасли.

1. Размер отрасли/рынка. Маленькие рынки как правило не привлекают новых конкурентов и крупных игроков. Показателем размера рынка является его емкость.

По определению Г.Л. Азоева [12], емкость рынка – это потенциальный или реальный объем реализации конкретного товара на определенном рынке за определенный период времени, представленный в натуральном или стоимостном выражении.

2. Масштаб конкуренции может быть локальным (основная конкуренция идет на местном рынке), региональным (между собой конкурируют компании нескольких соседних областей), национальным (конкуренция между всеми предприятиями отрасли внутри страны), глобальным (соперничество между глобальными, национальными и региональными компаниями).

Рисунок 8 - Жизненный цикл отрасли

3. Темпы роста отрасли и этап жизненного цикла. Фундаментальное значение для развития отрасли, по мнению Р. Гранта (R.Grant) [13], имеют два фактора: повышение спроса, а также производство и распространение знаний. В результате отрасли, как и производимые ими товары, проходят ряд этапов эволюции (Рисунок 8), что в свою очередь приводит к необходимости адаптации стратегии компании к изменившимся условиям среды.

4. Количество конкурентов и их относительные размеры. Сопоставление размеров компаний с размерами рынка, на котором они действуют осуществляется с помощью показателей концентрации: индекс концентрации / Concentration Ratio (CR), индекс Херфиндаля-Хиршмана / Herfindal-Hirshman Index (HHI) и др.

5. Количество покупателей и их размеры. Этот показатель влияет на распределение власти между участниками рынка. Потребителями продукции отрасли могут быть промышленные предприятия (промышленное потребление) и домохозяйства (личное потребление).

6. Степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке. Вертикальная интеграция (объединение по технологической цепочке) может осуществляться назад, вперед, а также в обоих направлениях. Интеграция назад предполагает присоединение к основному бизнесу компании предшествующих технологических звеньев (например, для нефтеперерабатывающего предприятия это может быть добыча нефти). Интеграция вперед предполагает присоединение к основному бизнесу компании последующих технологических звеньев (например, для нефтеперерабатывающего предприятия это может быть развитие сети АЗС для реализации выпускаемой продукции). Присутствие в отрасли интегрированных компаний увеличивает требования к размеру стартового капитала, создает различия в уровне издержек и влияет на характер конкуренции.

7. Каналы реализации продукции. Для реализации продукции компании отрасли могут использовать прямые, косвенные и смешанные каналы сбыта. Анализ должен быть направлен на выявление доступных компаниям альтернативных каналов сбыта, источников власти в канале и тенденций развития сбытовых систем.

8. Скорость технологических изменений. Данный фактор повышает риск вхождения в отрасль, так как оборудование морально устаревает до истечения срока амортизации, а технологическое преимущество компании может быть быстро утрачено из-за новаций в деятельности конкурентов.

9. Степень дифференциации товаров конкурентов. Дифференциация товаров тем выше, чем менее совершенными заменителями друг другу являются товары разных продавцов на рынке. Дифференциация может быть связана с двумя обстоятельствами [14, 15]: различием потребительских характеристик товаров, удовлетворяющих разные вкусы и различием качества товаров, удовлетворяющих одинаковые вкусы. Для измерения степени дифференциации товаров конкурентов могут использоваться такие показатели, как [14]: число конкурирующих марок товаров, объем расходов компаний на рекламу, коэффициент перекрестной эластичности спроса, показатель приверженности марке по опросам потребителей, показатель энтропии (анализ приверженности марке по поведению потребителей).

10. Возможность экономии на масштабе. Данный фактор увеличивает объем производства и рыночную долю, необходимые для достижения конкурентоспособного уровня удельных издержек.

11. Компактность размещения основных конкурентов в определенных регионах. Компактное территориальное размещение, как правило, подразумевает одинаковые условия макросреды и конкуренции.

12. Наличие эффекта обучаемости. В соответствии с концепцией кривой опыта, по мере того, как компания осваивает производство, она приобретает дополнительные знания, навыки, и ее удельные издержки снижаются.

13. Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства. Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен и доходов компании.

14. Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее. Высокие требования к размеру стартового капитала являются существенным барьером для входа и выхода из отрасли.

Рисунок 9 - Распределение стоимости между участниками рынка

15. Отраслевой показатель прибыльности. Если прибыльность отрасли выше среднего показателя по экономике в целом, это привлекает новых конкурентов. Согласно Р. Гранту [13], прибыль, получаемая компаниями отрасли, определяется тремя факторами: ценностью товара отрасли для потребителей, интенсивностью конкуренции, а также соотношением рыночной власти участников рынка (Рисунок 9).

Экономические характеристики отрасли существенно влияют на выбор стратегии компании. Особого внимания заслуживает потенциал прибыльности, на который воздействуют структурные характеристики отрасли. Анализу структурных характеристик отрасли посвящен следующий вопрос темы.

2.2.2

От ключевых структурных характеристик отрасли зависит интенсивность воздействия конкурентных сил и, следовательно, отраслевая прибыльность. Ключевые характеристики следует отделять от множества краткосрочных факторов, которые способны временно повлиять на конкуренцию и результаты деятельности компании (например, в результате землетрясения в Италии в мае 2012 года производители знаменитых сыров пармезан, созревание которых занимает не один год, потеряли более 200 миллионов евро [ 16 ]).

Таким образом, основное внимание структурного анализа направлено на выявление основополагающих характеристик, определяемых экономикой и технологией отрасли. Теория отраслевой организации была основана на предположении, что экономические показатели компаний отрасли сходны по всем направлениям, кроме размера. Начиная с 1950-х гг. исследования ученых Гарвардского университета поставили под сомнение данное предположение [6]. Джо Бэйн (J.Bain) пришел к выводу, что отраслевая структура определяется не только размером компаний, но и мобильностью границ. В 1972 г. Майкл Хант (M.Hunt) выдвинул концепцию рыночной власти на основе стратегических групп. В 1980 г. Майкл Портер (M.Porter) объединил структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли и сформировал интегрированную модель, которая стала широко известна как модель пяти сил Портера (Porter five forces analysis) (Рисунок 10).

Рисунок 10 - Силы, определяющие отраслевую конкуренцию, по модели М.Портера

Применение данной модели в статическом анализе помогает создать реактивную стратегию позиционирования, которая сопоставляет силы и слабости компании с текущей структурой отрасли. Динамический анализ по модели пяти сил Портера позволяет создать активную стратегию, направленную на то, чтобы повлиять на конкурентные правила отрасли в интересах компании [6].

Процедура структурного анализа отрасли включает в себя три стадии (Рисунок 11).

Рисунок 11 - Стадии структурного анализа отрасли

1 стадия. Определение ключевых элементов отраслевой структуры. Эта задача требует выявления главных игроков (производителей, покупателей, поставщиков, производителей товаров-субститутов), а затем исследования основных структурных особенностей каждой из этих групп. В некоторых отраслях идентичность различных участников рынка не вызывает сомнений, в других отраслях создать картину отрасли может быть достаточно трудно. Основными препятствиями являются большое число игроков и нечеткие границы отрасли.

2 стадия. Прогнозирование прибыльности отрасли. Для решения этой задачи необходимо:

- исследовать, каким образом уровень конкуренции и прибыльности зависит от существующей структуры отрасли в нескольких периодах времени;

- выявить тренды, изменяющие структуру отрасли;

- определить, каким образом обнаруженные тенденции могут повлиять на конкуренцию и доходность отрасли.

3 стадия. Выбор стратегии изменения отраслевой структуры. Эта задача связана с выявлением возможностей, которые способствуют снижению конкурентного давления. Для этого необходимо выявить ключевые структурные особенности, отвечающие за снижение прибыльности, и определить, какие из этих характеристик поддаются изменению с помощью соответствующих стратегических инициатив. Так, отрасли, испытывающие трудности из-за наличия большого числа конкурентов, избыточных мощностей и стандартизации продукта, часто решают проблему снижения прибыльности за счет слияний с конкурентами (например, нефтеперерабатывающая и сталелитейная промышленность).

Для успешного выполнения анализа отрасли М.Портер [17] советует начать с определения цели исследования и разработки схемы систематизированного сбора данных. Далее целесообразно провести общий обзор отрасли и лишь затем сосредотачиваться на деталях. Аналитик может использовать два основных вида информации об отрасли: опубликованные данные (статистика, отраслевые исследования, ежегодные отчеты) и данные, полученные в ходе интервью с участниками отрасли (персонал компании, поставщики, посредники, обслуживающие организации) и экспертами (специалисты торговых палат, деловых изданий, правительственных организаций). Эти виды информации дополняют друг друга и могут использоваться одновременно. Как правило, выявленные факты не ведут к конкретному однонаправленному развитию конкурентной ситуации в отрасли, поэтому аналитик должен вынести собственное суждение о необходимости стратегических изменений.

Таким образом, модель пяти сил Портера предлагает простую и действенную структуру для классификации характеристик отрасли и прогнозирования их влияния на поведение компании и ее соперников.

2.2.3

Принципиально важным вопросом при изучении отрасли является определение границ анализа.

Большинство авторов [4, 6, 17] под отраслью понимают совокупность компаний, производящих продукты, являющиеся близкими субститутами. При таком определении проблема установления границ анализа, по мнению Р.Гранта [13], связана с наличием субститутов не только со стороны предложения, но и со стороны спроса. Например, з авод компании Vietnam Suzuk i [18] производит автомобили и мотоциклы, то есть со стороны предложения существует высокая возможность замещения между этими видами транспорта. Следовательно, компания должна включать в границы анализа других производителей мотоциклов и автомобилей соответствующего класса. Но если со стороны спроса потребитель делает выбор между приобретением мотоцикла и велосипеда или между автомобилем категории UAV и спортивной моделью, то границы анализа должны быть расширены.

Дерек Абелл (D.Abell) [19] использовал три параметра для определения границ анализа: удовлетворяемые потребности (функции товара), группы потребителей и технологии, то есть альтернативные способы удовлетворения потребностей.

Согласно этому подходу отрасль основывается на единой технологии, которая может обеспечить выпуск товаров с разными функциями для обслуживания разнообразных групп потребителей (Рисунок 12).

Рисунок 12 - Параметры определения границ анализа: отрасль [19]

Если рассматривать технологию применительно к одной функции товара и одной обслуживаемой группе потребителей, то это будет рынок товара (Рисунок 13).

Рисунок 13 - Параметры определения границ анализа: рынок товара [19]

При изучении других возможных способов (технологий) выполнения той же функции для данной группы потребителей мы получим рынок решения (Рисунок 14).

Рисунок 14 - Параметры определения границ анализа: рынок решения [19]

Чтобы устранить путаницу в проведении отраслевых границ, по мнению М.Портера [17], достаточно раздельного определения отрасли и бизнеса компании. Эта идея получила развитие в разработках компании «Bain& Company, Inc.» [20]. Цель такого анализа - выявить экономически целесообразные границы деятельности компании. Последовательность анализа границ деятельности представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Последовательность анализа границ деятельности

1 этап. Первоначальная гипотеза. На этом этапе выделяются существующие или проектируемые виды деятельности компании, подлежащие анализу.

2 этап. Выявление общих затрат. На основе изучения процесса создания товаров выявляются общие для исследуемых видов деятельности затраты, к которым могут быть отнесены собственно общие затраты (одно оборудование, сырье, работники, склады и т.п.) и общий опыт (аналогичная технология, методы переговоров, приемы маркетинга и т.п.). При высокой величине общих затрат и опыта изучаемые объекты должны быть отнесены к одному виду деятельности, при низких общих затратах - к разным видам деятельности.

3 этап. Выявление общих потребителей. На этом этапе исследуется возможность функциональной замены и наличие пересечений групп потребителей товаров, выпускаемых изучаемыми объектами. При высокой вероятности замены и большой доле общих потребителей объекты должны быть отнесены к одному виду деятельности, при низких значениях названных показателей - к разным видам деятельности.

4 этап. Тестирование конкурентов. На этом этапе гипотеза определения границ деятельности (Рисунок 16) проверяется с точки зрения представлений конкурентов о бизнесе.

5 этап. Развитие выводов. Определение границ деятельности необходимо для выбора сферы конкуренции. Если два объекта имеют разных потребителей, конкурентов и затраты, то это разные бизнесы и компания может выбрать лишь один из них в качестве своего вида деятельности.

Рисунок 16 - Матрица для определения границ деятельности [20]

Если два объекта имеют общих потребителей, конкурентов и затраты, то они должны рассматриваться как один вид деятельности, при этом для получения прибыли компания должна успешно конкурировать и по первому объекту, и по второму.

Правильное определение границ деятельности - один из важнейших шагов, определяющих успешность стратегии. Слишком широкое определение границ приводит к напрасной трате ресурсов, отсутствию концентрации на специфических нуждах потребителей и потере конкурентного преимущества перед более сфокусированными соперниками. Излишне узкое определение границ деятельности приводит к неудачам при распознавании конкурентов, неспособности предложить полноценный продукт потребителям, снижает возможности по распределению/снижению затрат.

Таким образом, выбор стратегии компании должен осуществляться с учетом ситуации в отрасли. Чтобы получить представление о сложившейся ситуации, нужно изучить экономические характеристики отрасли. Привлекательность отрасли для компании определяется в первую очередь ее прибыльностью. В свою очередь потенциал прибыльности зависит от структуры отрасли и действующих в ней конкурентных угроз, наиболее известным методом анализа которых является модель пяти сил Портера. Одним из важных вопросов применения отраслевого анализа является определение его границ, которое должно быть тесно связано с целью проводимого исследования. Следует также отметить, что отраслевой структурный анализ не акцентирует внимание на персональных стратегиях наиболее опасных соперников и на различиях конкурентного давления и прибыльности в отдельных сегментах рынка. Поэтому в процессе формирования стратегии анализ отрасли должен быть дополнен анализом конкурентов и рыночных сегментов, которые будут рассмотрены в следующих темах.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте определение отрасли и перечислите основные экономические характеристики отрасли.

2. Поясните, каким образом экономические характеристики отрасли влияют на стратегию компании.

3. Действием каких факторов ученые объясняют различную прибыльность отраслей? Можете ли Вы предложить собственные факторы, влияющие на потенциал прибыльности отрасли, помимо учтенных в модели Портера?

4. В чем состоит различие в определении отрасли, рынка товара и рынка решения согласно подходу Д.Абелла?

5. Считаете ли Вы важной задачу определения границ отраслевого анализа? Дайте аргументированный ответ.