Раздел 3. Стратегический анализ внутренней ситуации компании

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Цель темы: данная тема посвящена вопросам анализа привлекательности отдельных единиц бизнеса многопрофильной компании. В результате ее изучения студент должен знать:

- определение бизнес-портфеля и бизнес-единицы;

- основные матрицы, используемые для анализа бизнес-портфеля, и их ключевые характеристики;

- особенности анализа перспектив развития бизнес-портфеля.

3.1.1 Анализ текущего бизнес-портфеля компании

3.1.2 Анализ перспектив развития бизнес-портфеля

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

2. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2009. – 544 с.

Бизнес-портфель (хозяйственный портфель) - это набор видов деятельности, которыми занимается компания.

Отцом идеи бизнес-единиц считают Альфреда Слоуна (A.Sloan), управляющего директора General Motors. Слоун разделил компанию на 5 подразделений по производству автомобилей и 3 подразделения, занимающиеся комплектующими. Каждое подразделение возглавил управляющий директор, который принимал финансовые и стратегические решения. Внедрение структуры началось в 1920 г., а к 1925 г. GM обогнала Ford и стала лидером американского автомобилестроения [2].

Стратегическая бизнес-единица (Strategic Business Unit / SBU) - это организационное образование, которое по всем ключевым параметрам представляет собой независимое предприятие, созданное для целей осуществления бизнеса.

Чтобы считаться бизнес-единицей, организационное образование должно [2]:

1) удовлетворять потребности потребителей на внешнем рынке;

3) иметь собственную бизнес-стратегию и концепцию бизнеса;

4) работать на результат и нести ответственность за свои прибыли и потери;

5) быть децентрализованным относительно головной организации.

Анализ бизнес-портфеля – исследование, с помощью которого руководство компании оценивает различные виды ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных из них.

Трудность проведения анализа состоит в том, что SBU описывается множеством переменных. И.Ансофф (I.Ansoff) [34] выделяет следующие параметры анализа:

- Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

- Перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыли.

- Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определённость и могут измениться.

- Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех SBU.

В середине ХХ века с увеличением числа диверсифицированных компаний возрос интерес менеджеров и консультантов к методам анализа бизнес-портфеля [2, 6, 35]. В 1969 г. основатель Boston Consulting Group (BCG) Брюс Хендерсон (B.Henderson) на основе объединения концепций кривой опыта и жизненного цикла товара разработал матрицу «Рост рынка – Доля рынка» (growth-share matrix) [36], получившую широкое распространение в анализе и управлении денежным потоком многопрофильных компаний (Рисунок 30).

Рисунок 30 - Матрица «Рост рынка – Доля рынка»

Матрица «Рост рынка – Доля рынка» (growth-share matrix) – это метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

Вертикальная ось позволяет оценить влияние темпов роста рынка на потоки наличных. Горизонтальная ось матрицы отражает долю рынка в сравнении с конкурентами. В построенной двухмерной матрице отображена суть портфеля, состоящая в сочетании потребности в наличных, связанной с ростом рынка, с потенциальными поступлениями наличных благодаря завоеванию доли рынка [15]:

1) «знак вопроса» - элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков и требующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка;

2) «звезда» - быстрорастущие направления деятельности с большой долей рынка, которые требуют серьезного инвестирования для поддержания их быстрого роста;

3) «дойная корова» - направления деятельности с низкими темпами роста и большой долей рынка, приносящие доход для поддержки других элементов бизнеса;

4) «собака» - направления деятельности с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка, которые могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя.

Развивая идеи BCG, в 1971 г. консультанты McKinsey& Co предложили для компании General Electric экран бизнеса (Рисунок 31), концептуальной основой которого является теория конкурентного преимущества. В отличие от матрицы BCG, основанной на движении денежных потоков, экран бизнеса фокусируется на прибыли на инвестированный капитал.

Основная идея матрицы McKinsey/GE: для корректной оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса необходимо учитывать сразу несколько факторов. С их помощью для каждой из характеристик строится сложный индекс. К. Фляйшер [6] отмечает, что первоначально General Electric использовала 40 различных переменных для оценки положения бизнеса, позднее число факторов было снижено до 15. В настоящее время в разных источниках [6, 35, 37] количество и перечень факторов для определения индексов привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса различно.

Позднее в компании Shell была применена матрица направленной политики Direct Policy Matrix (DPM), а специалисты консалтинговой компании Arthur D. Little предложили учитывать при анализе SBU стадию жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).

Рисунок 32 - Анализ бизнес-портфеля с помощью RONA-гpафа [35]

Специально для данной модели в компании Arthur D. Little был разработан показатель внутреннего пеpеpаспpеделения, который измеряется процентом фондов корпорации, pеинвестиpуемых в данный вид бизнеса. Для оценки сбалансированности бизнес-портфеля используется RONA-гpаф (Рисунок 32), отображающий эффективность SBU по показателям рентабельности чистых активов (RONA) и внутреннего перераспределения.

И.Ансофф [34] в процессе анализа бизнес-портфеля считает необходимым учитывать синергический эффект.

Синергизм - это преимущество бизнеса, возникающее благодаря установлению его связей с другими видами бизнеса в рамках компании.

Суть синергизма бизнес-портфеля в том, что компания ищет такие товарно-рыночные комбинации, в которых эффект от «суммы» больше, чем сумма эффектов составных частей.

- синергизм продаж возникает при использовании одних каналов распределения и системы товародвижения для всех товаров;

- оперативный синергизм – это результат более эффективного использования оборотных средств, персонала, за счет распределения накладных расходов, совместного обучения, крупных закупок;

- инвестиционный синергизм возникает за счет совместного использования производственных мощностей, результатов НИОКР, общей технологической базы;

- синергизм менеджмента предполагает использование накопленного опыта при управлении новыми видами бизнеса.

Для оценки уровня синергизма может быть использована матрица (Рисунок 33). По столбцам показываются «дающие» SBU, а по строкам — «получающие». Значения уровня синергизма для каждой пары SBU оцениваются в баллах по шкале. Суммы по строкам используются для оценки степени зависимости одной SBU от другой. По столбцам суммы затрат показывают степень важности одних SBU для других. На основании полученных сумм выявляются важнейшие линии связи - сквозные для всей компании синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

Рисунок 33 - Матрица оценки взаимной поддержки SBU (по И.Ансоффу)

Таким образом, согласно И.Ансоффу [34], бизнес-портфель должен удовлетворять шести конкретным ориентирам: краткосрочные перспективы роста, долгосрочные перспективы роста, краткосрочная рентабельность, долгосрочная рентабельность, стратегическая гибкость, синергизм.

Так как компании приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромиссные сочетания противоречивых решений.

Рассмотренные выше матричные методы предназначены, в первую очередь, для анализа текущего бизнес-портфеля компании. Согласно И.Ансоффу [34] выход за пределы существующего бизнеса может быть осуществлен в двух формах: интернационализация и диверсификация (Рисунок 34).

В этом случае цель портфельного анализа заключается в оценке товарно-рыночных возможностей компании за рамками ее настоящей деятельности и принятии решения об изменении границ портфеля с помощью диверсификации и/или интернационализации.

Рисунок 34 - Векторы роста бизнеса (по И.Ансоффу)

Для анализа потенциала SBU И.Ансофф [34] вводит следующие критерии:

1) новая SBU позволяет достичь целей компании с меньшими затратами, чем дополнительные инвестиции в текущий бизнес-портфель;

2) требуемые инвестиции соответствуют ресурсам компании;

3) затраты на вход в новый бизнес оправдываются будущими доходами;

4) существует возможность для синергических эффектов на управленческом и функциональном уровнях.

Общая схема принятия решений в портфельном анализе потенциальных SBU приведена на рисунке 35. Типичными целями развития портфеля являются рост, прибыльность и снижение стратегической уязвимости компании. Критериями затрат, как правило, служат скорость возврата капитала и внутренняя норма доходности, а также затраты на выход, которые готова нести компания, если придется покинуть отрасль. Данные цели и критерии применяются к каждому пункту полученного списка доступных для входа отраслей.

Рисунок 35 - Последовательность решений в портфельном анализе [34]

Если оцениваемая отрасль по всем показателям хуже хотя бы одной другой отрасли, она переносится в отклоненный список. Окончательное решение принимается на основе сравнения результатов конкурентного и портфельного анализа.

Таким образом, диверсифицированные компании при формировании своей стратегии должны анализировать рыночные позиции и перспективы отрасли по каждому виду бизнеса в отдельности и стремиться к оптимизации бизнес-портфеля в целом.

Для анализа текущего бизнес-портфеля применяются матрицы «Рост рынка – Доля рынка» (BCG), ADL/LC, экран бизнеса McKinsey/GE, а также матрица оценки взаимной поддержки SBU.

Для анализа перспектив развития бизнес-портфеля необходимо учитывать конкурентную ситуацию, критерии затрат и синергизма, а также цели компании.

1. Дайте определение бизнес-портфеля и стратегической бизнес-единицы. Назовите критерии выделения бизнес-единиц.

2. Какие показатели используются для построения матрицы BCG? Какие типовые позиции может занимать бизнес-единица в матрице BCG?

3. Охарактеризуйте экран бизнеса McKinsey/GE. В чем его отличие от матрицы BCG?

4. Дайте определение синергизма бизнес-портфеля и опишите процедуру оценки синергизма.

5. В каких двух направлениях, согласно И.Ансоффу, возможно развитие бизнес-портфеля компании? Опишите процедуру анализа потенциала новых бизнес-единиц.