Процесами, а вимогами

покупців та ринку".

104 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Список використаної літератури

1. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1993.

2. Houlder, V, 'Ticking over efficiently', Financial Times, 17 February 1997.

3. Keyes, R, Time Lock.

4. Smith, Hyrum W, The 10 Laws of Successful Time and Life Management, Nicholas Brealey, 1994.

5. Koch, Richard, The 80/20 Principle, Nicholas Brealey, 1997.

6. de Bono, E, Future Positive, Penguin, 1983.

7. Van Gunsteren, Lex, FT Handbook of Management 1995.

8. Grindley,?, International Computer Census, Compass.

9. Kanter, R M, When Giants Learn to Dance, Simon & Schuster, 1980.

10. Belasco, James A, Teaching the Elephant to Dance, Century, 1990.

11. Golzen, Godfrey, 'The Next Big Idea', Human Resources, March/April 1997.

12. Eisenhardt, Kathleen, 'Speed and Strategic Choice: How managers accelerate decision-making', California Management Review, Winter 1989, Vol. 89, No.2.

5 Дані всюди дані,,,

" Компанії хочуть наділити своїх освічених робітників інформацією і в такий спосіб дати їм владу приймати рішення. Такі робітники — здорова кров компанії".

Віл Ґейтс, Виконавчий директор " Microsoft"

" Інформація доти не є знанням, доки вона не опрацьована людським мозком".

Др. Дейвід Льюїс, професійний психолог

Як ми вже зрозуміли на прикладі розрахунку часу в попередньому розділі, коли справа доходить до інформації, на основі якої приймаються рішення, слід встановити баланс між надто великим та надто малим обсягом даних. Деякі рішення потребують старанного дослідження та аналізу. Але надто доскіпливе дослідження може спричинити сповільнення та параліч аналізу, що виллються у збиткові затримки.

Також важливо розрізняти кількість та якість даних. У цьому розділі йтиметься про:

• різницю між інформацією та знаннями;

• правильну інформацію для прийняття рішень;

• інформаційний дрейф (чинники, що можуть спонукати керівника " збитися з курсу");

• надійність інформації;

• " китайські чутки" (добрі новини піднімаються вгору, погані новини спускаються донизу);

• тестування на упередження;

• " інформацію Касандри" (ключові дані, що лишаються неврахованими);

• інформаційний потік;

• контрольну розмітку;

• інформаційне перевантаження;

• розвиток корисних інформаційних звичок;

• " настільну демократизацію";

• аналітичний параліч.

ІНФОРМАЦІЯ ЧИ ЗНАННЯ

Перед тим, як розглядати конкретні випадки, варто зупинитися на ще одному питанні. Інформація — це не те саме, що знання. В одному з варіантів ми можемо розуміти дані чи інформацію як сирий матеріал, котрий надходить до людського мозку, а знання — як продукт, виготовлений з цієї інформації шляхом перетворення її в процесі мислення. Це, звичайно, не точне визначення, але воно, принаймні, дозволяє провести межу між цими поняттями.

Вчені все ще б'ються над точним розумінням того, що ж таке, власне, знання. Більшість, проте, погоджуються, що на перетворення даних у використовувані знання впливають кілька факторів. Одним з них є, очевидно, досвід. Іншим є ступінь зацікавлення і розуміння, яке індивід вкладає в цей процес. Деякі дослідники процесу управління вважають, що ми

108 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

перейшли з " інформаційної ери" до " ери знань", але більшість з них насправді не знає, що це означає.

Дані заради них самих

Однією з найбільших помилок у процесі прийняття рішень є не стільки невміння визначити, обсяг необхідної інформації потрібно, аби прийняти ефективне рішення, скільки невміння вирізнити необхідну інформацію. В результаті на кожного менеджера, що приймає рішення на основі недостатньої кількості даних, припадає такий, котрий збирає надто багато інформації або інформація якого є неправильною.

Простого виходу з цієї дилеми не існує. У більшості випадків присуд доводиться виносити тому, хто прийматиме рішення. Проте існує кілька простих питань, що до певної міри можуть вважатися добрими звичками в таких випадках. Багато з цих питань такі прості, що здаються непотрібними. А найрудиментарніші з них постійно ігноруються.

Пам'ятаймо, інформація є одним з ключових вхідних ресурсів до процесу прийняття рішень. А якість вхідних даних, безпосередньо впливає на якість того, що отримаємо на виході. Або, як висловоюються комп'ю-терники: " Непотріб ввів — непотріб отримав". Найкращий процес у світі — це робити з кислиці цукерку.

ЧИ ВОЛОДІЄТЕ ВИ ПРАВИЛЬНОЮ ІНФОРМАЦІЄЮ, АБИ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ?

Одне з перших питань, яке повинна поставити собі людина, що приймає рішення, є: " А яка інформація мені потрібна, щоб прийняти рішення? " Часто трапляється, що керівники починають від протилежного. Питання, яке вони собі ставлять (якщо взагалі ставлять якісь питання), звучить так: " Яку інформацію я маю, щоб прийняти рішення? "

Класичний приклад: ставити воза попереду коня. Візьмемо, наприклад, менеджера, котрий вирішує, чи розпочати виробництво нового товару в Японії. Він має можливість доступу до будь-якої інформації про споживацькі смаки та купівельні звички в США та Європі. Він може також володіти деякими даними щодо вартості експорту продукту в Токіо. Він, напевне, навіть має японських друзів, котрі вважають, що товар стовідсоткове переможе на ринку. Проте йому ще бракує однієї гранули інформації, котрої він потребує найбільше, — що думають японські покупці про його товар.

" інформація є