💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Бостонська матриця

Цей спосіб використовується для аналізу стратегічних позицій окремого бізнесу. Протягом 70-х pp. кілька таких методів використовувались для того, аби допомогти компаніям класифікувати складові їхнього бізнесу. Матриця, яку розвинула Бостонська консультативна група (BCG), — найвідоміша.

Протягом 60-х pp. було модно урізноманітнювати свою діяльність входженням на нові ринки, аби оминути ефекти спаду в наявних ринках, а також задля запровадження нових альтернатив у вже розроблені галузі вироб-

72 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ництва. Це призводить до значного розгалужування великих централізованих компаній. Втім, низка потрясінь світової економіки, разом з нафтовими кризами початку 70-х pp., переконали компанії, що жорстке централізоване планування може бути небезпечним. Тоді компанії почали усвідомлювати, що їх центральні офіси вже не є " найбільш поінформованими".

Це призвело до появи нового підходу, коли конгломерати, що об'єднували по кілька різногалузевих підрозділів, надавали менеджерам, що вели бізнес автономію. У цій новій моделі центр розглядався більше як банкір, який вирішував, куди інвестувати гроші, аби мати найбільший прибуток. Таким чином, це викликало потребу у певній категоризації складових бізнесу в його загальному інвестиційному портфелі.

Мал. 3.3. Бостонська матриця

Бостонська матриця (або коробка) була одним з таких способів, що міг би допомогти у цій справі; запропонували створити просту систему класифікації інвестиційних рішень, згідно з майбутнім потенціалом конкретного бізнесу.

Бостонська матриця, яку іноді називають " Собаки/зірки", була винайдена в 60-х pp. як матриця розрахунку зростання/частки. Широковживаний досі, цей аналітичний засіб певним чином резюмує загальний вигляд процесу прийняття стратегічних рішень.

Маємо простий розкреслений дві на дві клітинки квадрат-матрицю (формат, що був часто вживаний консультантами з менеджменту), де по вертикалі позначається тепм розвитку ринку, а по горизонталі відносна

Інструментарій для прийняття рішень 73

ринкова частка для всіх типів бізнесу, котрими займається концерн. Кожне підприємство може бути внесене в матрицю та відповідно класифіковане.

• Зірки — це підприємства з перспективами високого темпу розвитку та матою часткою ринку. Вони репрезентують прекрасні інвестиційні можливості.

• Дійна корова має низькі темпи зростання та малу частку ринку. Зробиоши їх головним джерелом надходження коштів, треба у разі необхідності підтримати інвестиціями.

• Знак питання — це підприємство, що має високий темп розвитку ринку та велику частку ринку, за яким потрібно уважно стежити, щоб ко ттролювати напрям їхнього розвитку.

• Собаки мають найгіршу комбінацію — високу ринкову частку та низький темп розвитку ринку; краще їх позбутися. Бостонська матриця передбачає, що її аналіз стосується всіх ринків. Інакше кажучи, замість розглядати динаміку сукупності сил, особливих для кожного окремого ринку, вона доводить, що ситуація цілком зрозуміла а ефект нового рішення можна передбачити. Необхідні для цього навички полягають у з'ясуванні, який з видів бізнесу посідає перше місце. Альтернатива випливає саме з цього, а результат рішень до певної міри можна визначити наперед.

Ідея полягала в тому, що керівництво компанії може аналізувати свої галузеві структури, використовуючи матрицю та базуючи її рішення на таких пунктах:

• Зірки: розбудовувати.

• Дійна корова: доїти.

• Знак питання: утримувати та спостерігати.

• Собаки: позбутися.

Man. 3.4. Матриця спрямовуючої політики

T4 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

АВМ (activity-based management)

Це доповнення до /45 С-аналізу, який перетворює його на загальну філософію менеджменту шляхом врахування потреб замовників при розгляді та з'ясуванні коли додаткова вартість певних товарів чи послуг могла б бути повністю або й більше покрита замовниками. АВМ ще не досяг такої популярності, як ABC, але його логічний наслідок та фокусування на утилітарності ролі замовника може бути корисний.

Цим завершуємо наш короткий огляд методів аналізу, що про їхню сумнівну дієздатність ітиметься в пятому розділі. (Цій темі присвячена велика кількість книжок). Нижче ми обговоримо інші знаряддя та засоби, які стануть у пригоді керівникам різного ранґу.

СЦЕНАРНЕ ПЛАНУВАННЯ

Написання сценарію цілком можна назвати одним із найважливіших знарядь для прийняття рішень серед усіх інших засобів, що застосовуються менеджерами. З тої причини, а ще тому, що цей метод як правило недооцінюється, він заслуговує на більше обговорення.

Хоча сценарне планування набуло широкого вжитку лише тепер, воно практикувалося в тій чи іншій формі у діловому світі ще з початку 60-х pp. Уперше його було вжито прогностичною групою, яка займалась складанням планів для нафтової компанії " Royal Dutch Shell". Використовуючи цей засіб, вони спрогнозували енергетичні кризи 1973 та 1979 років, розгортання руху енергетичної економії, розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій.

Але потрібно було надрукувати дві книги, одну, написану колишнім менеджером компанії Аріє де Псом, а другу — Артом Клинером, що провів опитування менеджерів " Royal Dutch Shell" для того, аби зарекомендувати сценарне планування як нове знаряддя менеджменту.

Тим часом дехто гадав, що навіть " Shell" послаблювала увагу, дозволяючи довколишнім лоббістським групам диктувати темпи змін. Інші компанії мусять багато що вивчити, аби цей засіб почав приносити результати.

Як написав у своїй книзі " Жива компанія" Ґіс, сьогодні складання сценаріїв " здається оточеним невизначеністю та загадковістю. Люди не впевнені, чи цей процес справді веде до кращих рішень; чи е він способом кращого пізнання майбутнього, чи і перше, і друге разом".

Залишається фактом, зазначають ті, хто застосовує даний засіб, що це спосіб полегшення практичного мислення в організації. Хоча складання. сценарію часто плутають зі складанням планів виходу із загрозливих ситуацій чи пом'якшення наслідків несприятливих подій, які підказують, як має діяти компанія у позаштатних ситуаціях, складання сценарію — це

Інструментарій для прийняття рішень 77

спосіб визначити як небезпеки, так і можливості, що випливають з окремого рішення.

" Мислити про немислиме": походження сценарного планування

Цей засіб був винайдений Германом Каном, відомим науковцем, який займається питаннями прогнозування, в " Rand Corporation" та Гудзонсь-кому інституті. А термін " сценарій" — детальний опис сюжету майбутнього фільму — був запозичений з голівудського лексикону товаришем Кана, сценаристом та новелістом Лео Ростеном.

" Ці історії про майбутнє призначались для того, аби допомогти людям зламати колишні мисленнєві перешкоди та зосередитись на " немислимому" — на речах, які можуть стати несподіванкою, якщо до них не підготуватись", — пояснює Арт Клинер у своїй книзі " Вік єретиків" ⁶. " Завдання полягало не в тому, щоб зробити точні прогнози (хоча, як і всі " футуристи", він надзвичайно хотів би мати рацію), а щоб повідати персоналу містичне оповідання і переконати всіх у його правдивості.

Кан — найвідоміший своїми сценаріями про ядерну війну та крилатою фразою — " мислити про немислиме". Інші піонери сценарного мислення також були схильні розглядати макрорівень - наприклад, майбутнє людства чи економіку єдиного реґіону. Здається, саме це забезпечило сценарному плануванню провідне місце в ряді головних стратегій менеджменту.

(Сценарне планування я **$Ьей* _______________ --хг •.•--..-

Компанія ^№$kelt' усвідомила, що менеджерам аеобхідш шдазмїжшати: великі сценарії, перетворюючи їх на доступніші. Сюжет сценарію мусить бутя сфокусований нй. конкретній аудиторії чи проблемі. Треба сказати, що навчання тому, як фокусувати сценарій на певній меті, було частиною внеску компанії в практику цього методу.

У 70-х рр, " яланошки" ^a$h& fl* пекшш оргшзшяга аа методикою Кана, розвиваючи власну версію сценарного підходу як можливу відповідь на два. запитання: " У яйай спосіб зазирнути на 20 чи Зі) років #а* перед? " та " Як нам залучиш людей до нашої дискусії щодо " нємлс-лимотоТ

З шчайно, не випадково ця методика виходить на передній план тепер, саме¹ тоді, коли так багато, здавалося б, неприступних компаній зазнали втрат від змін у своєму торговельному середовищі. Наприклад, якби свого часу IBM побачила, які перспективи мають персональні комп'ютери у порівнянні з великими обчислювальними машинами, її позиції сьогодні були б іншими.

78 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Аеродинамічна труба

Як же працює метод сценарного планування? Науковці порівнюють цю методику з випробовуванням у аеродинамічній трубі. Кожен сценарій чи прогноз майбутнього є певним набором умов у трубі. Політичне чи стратегічне рішення — це прототип літака, який мусить бути випробуваний потоком повітря. Рішення може виявитись вірним в одному зі сценаріїв, але " зламати крила" в іншому.

Професор Кіз ван дер Гейден з університету в Стратклайді вважається провідним спеціалістом з даного питання. Головуючи у відділі планування в " Shell" у 80-х роках, він та його команда відповідали за розробку сценарію, який серед інших завдань передбачав спостереження за впливом середовища на бізнес компанії.

" Традиційне планування базується на визначенні тенденцій та екстраполяції їх у майбутнє. Але незалежно від того, наскільки аналіз є добрим, він завжди буде проекцією минулого. Ми знаємо, що майбутнє не-визначене, і може бути не одне майбутнє, з яким доведеться мати справу компанії.

Як і в традиційному плануванні, початковий момент у цьому методі — це спроба визначення, що можна передбачити, а що - ні. Але той, хто планує сценарій, намагається вийти за межі тенденцій та моделей для того, щоб визначити важливі " рушійні сили". Так створюється " казуальна техніка" чи розумова модель, яка надає сценарію його звичайну структуру. Таким чином, у цій структурі можливі кілька сюжетів, що репрезентують різноманітні варіанти чи зразки майбутнього" ⁷.

Як відмітив Тоні Годґсон, директор " Idon Group", консультант зі сценарного планування, ця відправна точка є обов'язковою для більшості компаній.

" З одного боку, нам не дуже вдається прораховувати кілька рівноцінних і правдоподібних варіантів майбутнього. Організації особливо схильні ставити на один з варіантів та планувати подальшу діяльність відповідно саме до нього.

Втім, ви мабуть погодитесь, що хоча й не можете передбачати майбутнє, однак можете взяти до уваги альтернативні сценарії. Ви почнете розуміти потребу того, що ми називаємо " мислення кількома майбутніми" — враховуватимете кілька дуже різних, але правдоподібних варіантів майбутнього. Чого вам слід уникати — так це того, щоб не потрапити в пастку, котра полягає в намаганні передбачити найбільше імовірне майбутнє".

Інструментарій для прийняття рішень 79

Як жити з неоднозначністю

" Сценарне планування — це життя в умовах неоднозначності", — казав Годґсон. " Якщо менеджери можуть в такий спосіб подивитися на свої власні проблеми та використати сценарії для перевірки ідей та рішень, тоді це дуже дійове знаряддя".

Професор ван дер Гейден з ним погоджується: " Оперативні рішення мусять так само бути випробувані в аеродинамічній трубі, як і рішення вищого рівня. Це може стосуватись підбору кадрів, оплати праці чи фахової підготовки, але у всіх цих випадках ви намагаєтесь проаналізувати як ваше рішення працює в умовах різних сценаріїв".

Однак, згідно з цим висловлюванням професора ван дер Гейдена, важливий аспект планування сценарію - це відкриття, що, незважаючи на непевність, все ж таки є елементом передбачуваним.

" Сирнаристи" люблять наголошувати на непевності та двозначності, тому що саме у цій сфері їхній підхід унікальний. Але якщо ви нічого не можете передбачити, тоді немає сенсу навіть думати про нього. На щастя, передбачуваність існує, так само як і непевність. Якщо ми подивимося на нову ситуацію, все може здатися страшенно двозначним. Це справжнє мистецтво, визначити, яка частина двозначності завдячує незнанню та обмеженим перспективам, а яка - невід'ємній непевності. Сценарне планування може нам тут допомогти. Але воно вимагає важкої праці. Це не дається просто так".

З " Shell", провадить далі автор, сценарії використовуються на всіх рівнях. Кожен проект — незалежно від того, чи це рішення побудувати нафтопереробний завод, чи переміститись на інше нафтоносне родовище обов'язково мусить бути випробуваний в аеродинамічній трубі.

" Це правило гри, без виконання якого неможливо досягти згоди вищого керівництва. Є ще й культурний аспект сценаріїв — вивільняючий. Цей метод дає змогу значно розширити горизонти мислення".

Політ із ввімкненим радаром

Згідно з Клемом Сантером, керівником сценарного планування в " Anglo American Corporation" та на думку інших ведучих авторитетів, які застосовують цю техніку:

" Сценарії для організацій — це те саме, що й радар для пілота. Він допомагає нам шукати перші ознаки змін, які можуть сильно вплинути на нашу роботу та змусити нас подумати про свою реакцію".

Ф

я- Південна Африка

І І «її f Л'І 'І /І II Я Н ІЮ " IV-і-" " ¹* -%< *.*.*Л*Л^" І ГТТиІІ І І т п^- " " " ——т^, •••---

У^л-ЛгітІтлТ-ГТ SO^V ҐУҐЖІВ* ІЛ.Лс.ЛЇ**' v-rfd-tl 1 CJJctj _w лі.вчь/ЧгЙЇ'А'Г'М'

СбрЄДйНІ ои А Р^⁴^^^ „ -пил 7ЇЄ Кл^РК^ ЇКШРОСЙ® рОЗрООЙТМ

І*™ ^Лw& ft) Affl& TlCtfitfl t/0^iJ5't/^w*'? v^< r* ї yF^W ^ ^ тт«-rrr л«, тт^І Л.Д^ІІї'Л'Атї'И'

НЯ Anew л^^Л^І m^wtxt зі звільненням Нельйона мандеаи.

КІЛЬЙй СЦенарІШ ТЙЙ» П9> < ^*w»rbL* ^

Саятер відвідав Мандеду

ІСдерїсз> ₄ ____„ ^—— _п ^ _{Ьпті аденй} його «омандй

той «writ w & он_И fW^^d a грамадянеької

о

Написання сценарію ^ ^ ^ " рожеві" та надто " зловісні" • Коли ви пишете сценарій, °^мина^ ледве не подібними одне до од-Soro ", ГеГтре" аль^Мн^Уими^ТЬКо^Ужен сц^Ренар, й мусить бути вщм, нноюкартиною майбутнього з відмінним сюжетом _{найл|пще} _

Кожен сценарій мусить оути детальною Історією можливого майбутнього.

та підчас складання планів. ———————————

ПІДКИДАННЯ МОНЕТКИ

У цьому розділі ми

подума ви, однак, якшо цей

Інструментарій для прийняття рішень 81

вживгти розумно, виявиться, що не такий він примітивний, як здається з першого погляду.

Перш за все, важливо зрозуміти, що знаряддя настільки добре, наскільки воно відповідає меті, заради якої його використовують. Хірург ніколи не використає молоток для виконання складної операції серця, а ви, відповідно, не потребуватимете скальпеля чи лазера, аби забити цвях.

Підкидання монетки — є ефективним методом лише для вибору між конкурентними альтернативами. Цей метод зовсім не має якихось діагностичних чи аналітичних властивостей. Принаймні, він не має тих аналітичних властивостей, які приписують менеджерам-консультантам.

Хай там як, в руках талановитого менеджера монетка може бути набагато досконалішим знаряддям, ніж будь-яке інше з тих, що ми розглядали в цьому розділі. Підкидання монетки може підказати вам те, на що не здатен свідомий розум — що намагається сказати ваша інтуїція.