Фактором, який

впливає на процес

прийняття рішень,

є структура

організації,

її форма".

130 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

та їхній вплив на:

• делегування повноважень;

• звітну мобільність.

ВОЄНІЗОВАНА МОДЕЛЬ

Традиційні структури, лк правило, орієнтуються на військову модель управління. Влада в ієрархії такого типу залежить від старшинства або ранґу. Прийняття рішень поєднується з контрольно-командним підходом, що, власне, живив енергією традиційні корпоративні структури.

Головною перевагою такого типу структури є те, що вона надає можливість центру чи вищим посадовим особам організації ефективно віддавати накази, які виконуватимуться без зайвих запитань. Це також дозволить їм визначати стратегічні напрямки, а дрібні тактичні рішення залишати для тих, хто перебуває ближче до справи. Оскільки такий тип організації відрізняється жорсткою дисципліною, то керівнику набагато легше сконцентрувати владу в одних руках і одноосібне командувати своєю армією у випадку критичної ситуації.

Головний недолік такого типу організації полягає в тому, що вироблення стратегії залежить від кількох осіб нагорі, — чи то на ринку, чи на полі бою, — які ясно бачать картину подій. Якщо ж керівники втратять зв'язок з тим, що відбувається, наслідки можуть бути катастрофічні.

Як підмітив Роберт Тавнсенд, колишній президент компанії " Avis": " Той, хто замовляє освітлювальну бригаду, не обов'язково бачить, що відбувається на території".

Крім того, контрольно-командний підхід вимагає високого рівня дисципліни серед працівників, оскільки вони повинні виконувати те, що від них вимагається. В компанії такого типу менеджери середньої ланки уподібнюються до собак-вівчарок, головне завдання яких — спрямовувати отару. Врешті, компанія стає бездіяльною, якщо керівники вищого ранґу не приймають потрібних рішень, оскільки більше ніхто не наділений відповідними повноваженнями.

Організації з розгалуженою ієрархічною структурою, як правило, потерпають від бюрократизму. За винятком кризових випадків, процес прийняття рішень тут надзвичайно повільний, і їх відкладають аж до останнього, оскільки кожне рішення доводиться передавати на вищі рівні і чекати на відповідь.

Ієрархії корпорацій

Серед власників великих корпорацій воєнізовану модель застосовував Генрі Форд. Його виробництво було побудоване на принципах тейлоризму, тобто на переконанні, що виробничий процес слід розбити на низку

Прийняття рішень і структурні типи організацій 131

простих завдань, виконувати кожне з яких можна, незалежно від роботи інших працівників.

Руками своїх менеджерів Форд забезпечив високий рівень дисциплінованості робітників. Вища за середню заробітна платня вважалася достатньою мотивацією, аби робітники бездумно підкорялися управлінській машині. Втім, багатьох працівників така робота деморалізувала, і, коли падала продуктивність праці, їх просто звільняли, а на їхнє місце приходили нові, приваблені можливостями високого заробітку.

До певної міри, цифри статистики кадрової плинності у компаніях Форда відображають роботу корпоративної машини Форда, котра " перемелює" людей і через короткий відрізок часу їх випльовує. Але коштом цієї величезної, хоча й низько кваліфікованої робочої маси Форду вдалося забезпечити безперервний рух автомобільного конвеєра.

Тривалий час, аж до початку 60-х pp., саме розподіл праці був тим принципом, на якому ґрунтувались усі нові розробки корпоративних структур.

МОДЕЛЬ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ

З того часу компанії розросталися і ускладнювалися; збільшення кількості спеціалістів призвело до виникнення нової управлінської структури, що її можна порівняти з системою димових труб або силосних башт. Фінансисти працюють над фінансовими питаннями, спеціалісти з маркетингу — в маркетологічному відділі і т.д. Між видами спеціалізації пролягли чіткі демаркаційні лінії. Рівномірність розподілу відповідальності між працівниками — залишилася у спадок від тейлоризму — була інституціоналізована профспілками, кожна з яких ревно охороняла " свою територію".

Лише у 80-х профспілкові бастіони впали і працівникам дозволили поєднувати різні спеціальності. Втім, традиційна спеціалізація менеджерів збереглася незмінною у порівняно великій кількості організацій.

Захисники подібного функціонального підходу стверджують, що він цілком дієздатний. Справді, організації застосовували й розвивали його принципи упродовж всього XX століття. Поза тим, критики твердять якщо не про крах, то, принаймні, про виняткову неефективність такої системи.

Зокрема, вказується на неможливість плідних взаємовпливів між різними спеціальностями. А в розрізі проблеми прийняття рішень такий підхід веде до утворення функціонального вакууму, в якому втрачено здатність до адекватного розуміння потреб та намірів інших підрозділів фірми. Наприклад, менеджер з маркетингу вирішує розпочати просування на ринок нового товару, котрий — і про це можна було б дізнатися у конструкторському відділі — не працюватиме у той спосіб, як його уявляє маркетолог.

132 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Є також тенденція до замикання функціональних рівнів у собі і, як наслідок, до втрати цими підрозділами розуміння ринкових процесів довкола. Вузькі спеціалісти можуть настільки зануритись у вирішення власних внутрішніх проблем, що перестануть помічати навіть покупців. Внаслідок цього, на думку багатьох дослідників-економістів, модель функціональної спеціалізації зараз доволі непопулярна (хоча й продовжує бути надзвичайно поширеною).

БАГАТОРІВНЕВА СТРУКТУРА

Хоча недоліки моделі функціональної спеціалізації стали незабаром очевидними, нове рішення з'явилося не скоро. Однією з перших спроб створити новий тип структури, що мала найвагоміші наслідки, була розробка Альфреда П. Слоана, з 1923 року президента " General Motors", з 1946-го — голови правління цієї компанії, а від 1956-го і аж до смерті через десять років — почесного голови.

Як зазначає Сумантра Гхошаль з Лондонської школи бізнесу:

" Слоан створив нову організаційну форму — структуру, що складалася з багатьох рівнів, — яка стала окремим напрямком у менеджменті. Зараз її не пов'язують з ім'ям Слоана, але вигадав її саме він".

Фактично, роль Слоана в " General Motors" полягала в реорганізації заплутаної бюрократичної системи; перетворення її на сукупність підрозділів, об'єднаних за федеративним принципом. Кожен з 30-и чи близько того підрозділів мав свою власну, чітко визначену сферу відповідальності. На ринку товари " General Motors" — включно з " Шевроле" та " Кадилаком" — конкурували між собою і розроблялися окремими підрозділами, чия автономність від центру була доволі високою.

Такий підхід дозволив " General Motors" наздогнати " Форд". Але системі Слоана постійно доводилося балансувати між централізованим та децентралізованим прийняттям рішень. Крім того, все спиралося на хистку мережу численних комітетів, відносини між якими з часом деградували до рівня рутинних сварок та політичного інтриганства. До початку 60-х фінансові підрозділи компанії почали у ній домінувати і рівновагу було втрачено.

Незважаючи на падіння " General Motors" зі свого п'єдесталу, принцип багаторівневої структури було підхоплено іншими компаніями і він продовжував своє переможне поширення аж до кінця 80-х. Втім, на початку 90-х стала очевидною його неповороткість і надто слабка гнучкість, що робило метод непридатним для швидкого прийняття рішень в умовах конкуренції глобального ринку.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 133

Як влучно відзначив Джек Велш, голова правління " General Electric": " Цей метод чудово почував себе у 70-х, ледве дихав у 80-х, а в 90-х став перепусткою на цвинтар".

Як бачимо, більш гнучкі підприємницькі структури почали з'являтися не так давно.