Кольорове кодування

За цією ж ознакою деякі менеджери використовують кольорові крапки для позначення пріоритетності рішень. Автор книжок з менеджменту, письменник Мередіт Белбін, одного разу влаштував експеримент, використавши кольорову кодувальну систему, щоб допомогти менеджерам ієрархізувати та прояснити роботу людей, які їм доповідають.

Він назвав цю техніку " робочий набір", і вона полягала у вживанні чотирьох основних кольорів, аби керувати виконанням завдань. Вони використовувались для класифікації роботи, субординуючи її як " завдання" та " можливості", а також поділяючи її на персональну та спільну.

Таким чином, наприклад, синій колір стосувався завдань, які роботодавець вимагав виконувати чітко, згідно з утвердженим стандартом; жовтий колір позначав роботу, де індивід ніс би повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому можливому напрямку.

Працівники визначають час, який вони витратили на позначені різними кольорами завдання, та повертають результати менеджерам. Вони також можуть використати три додаткових кольори на позначення часу, що не описується основними кольорами — наприклад, позначити рожевим роботу, яка вимагає їх присутності, але не приводить до корисних результатів.

Ця система була розповсюджена останнім часом серед службовців у " Royal Leicester Infirmary", і результати були обнадійливі: службовці розповіли, що експеримент сприяв змістовнішим дискусіям про роботу з менеджерами, поліпшив роботу в групах та зменшив кількість непотрібних слів на 90 відсотків. Така система буде, звичайно, приваблювати більше за інші.

Метод Дельфі

Цей прогностичний метод потребує кількох експертів (або менеджерів), кожен з яких робить свою оцінку в першому колі, а потім одержує оцінки інших експертів, переоцінює ще раз, у другому колі, і так, доки не буде досягнуто консенсусу. Такий метод має свої переваги.

70 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ЗНАРЯДДЯ АНАЛІЗУ

Надзвичайно популярним способом серед менеджмент-консультантів є бізнес-аналіз, який найчастіше називають науковим менеджментом. За останні 50 років було розроблено численні інструменти призначені для того, щоб аналізувати ситуацію та робити раціональні рішення.

Важко сказати, яке з цих знарядь корисне, а яке є ще одним елегантним прийомом для виправдання преміальних для менеджмент-консультантів. Однак можна припустити, що взяті разом — ці методи зробили б позитивний внесок у ефективність процесу прийняття рішень усередині організації.

Знаряддя, подані нижче, одні з найпростіших, але й одні з найкорисніших.

SWOT-аналіз

Напевне, найвідоміший та найфундаментальніший з усіх аналітичних інструментів — 51^0Г-аналіз. Це огляд сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Головним чином, сильні та слабкі сторони 'стосуються самої організації, тоді як можливості та загрози скоріше постають із зовнішнього середовища. Отже, SWOT-анамз може застосовуватись, наприклад, при прийнятті рішень про те чи варто виходити на нові ринки Східної Європи.

• Сильні місця (strengths): це означає моменти, в яких організація достатньо сильна, практично це ті сфери, де вона має переваги порівняно з іншими організаціями. Наприклад, відому торгову марку або низькі поточні витрати.

• Слабкі місця (weaknesses): сфери, в яких організація має недоліки порівняно з іншими. Наприклад, низький рівень спеціальних знань про новий ринок чи вузька сфера дії на певній території.

• Можливості (opportunities): напрямки чи обставини, які сприяють розгортанню організації на повну потужність. Наприклад, контакти компанії в регіонах, які відкривають можливості для формування стратегій партнерства або зростання попиту на її товар.

• Загрози (threats): тенденції, що приховують потенційну небезпеку. Наприклад, конкурент, що будує нову фабрику в тому самому реґіоні, чи політична нестабільність.

За допомогою цього аналізу вимальовується чітка картинка приблизних наслідків, які може принести певне рішення.

Інструментарій для прийняття рішень 71

П'ять основних конкурентних сил за Портером

Майкл Портер, американський фахівець менеджменту, вважається одним з найвпливовіших мислителів у сфері бізнесу свого покоління. У книзі " Стратегія конкуренції: методика аналізу галузей і діяльності конкурентів" (1980) він запропонував модель, з якою досі всім керівникам наполегливо рекомендують ознайомитись.

" У будь-якому виробництві, незалежно від того, чи воно внутрішнє, чи експортне, спрямоване на виробництво товарів чи стосується послуг, стан конкуренції залежить від дії п'яти основних сил", — пише він.

Ось ці сили.

1. Загроза появи на ринку: нова конкуренція вимагає певної відповіді, яка неминуче потребує ресурсів, а ті, в свою чергу, скорочують прибутки.

2. Загроза виробництва замінників - товарів чи послуг: наявність життєздатної альтернативи вашому товару або послузі на ринку означатиме, що ціни, які ви можете запропонувати, будуть меншими ніж ви (подівалися.

3. Ринкова сила покупців: якщо покупець має достатню ринкову силу в обговоренні цін, він нею скористається. Це звужуватиме межі прибутку, та, врешті, вплине на рентабельність.

4. Ринкова сила постачальників: маючи над вами владу, постачальники збільшуватимуть свої ціни та негативно впливатимуть на вашу рентабельність.

5. Суперництво з боку існуючих фірм: конкуренція призводить до потреби інвестицій у маркетинг та дослідження ринку, зменшення цін, що негативно вплине на ваші прибутки.

L, i п'ять сил дають можливість компаніям зрозуміти конкурентний ринок, у якому вони діють. Вони можуть сприйматись, як " правила гри", які мусять бути прийняті, якщо компанія хоче здобути конкурентну позицію на своєму ринку. Інакше кажучи, вони є тими важелями, за допомогою яких мусить рухатись кожна стратегія, що претендує на успіх.