Черепахи

З іншого боку, черепахи здатні:

• опрацьовувати складну та деталізовану інформацію і формувати цілісну картину;

• бачити обидва боки медалі;

• бути дуже терплячими, коли хід подій затягується довше, ніж очікувалося;

• доводити справу до завершення;

• бути методичними;

• бачити глибші чинники, що лежать в основі проблеми;

• успішно відкладати рішення, що можуть трохи зачекати;

• скрупульозно ставитися до деталей;

• розробляти довготривалу перспективу.

Проте вони можуть:

• зациклюватися на непотрібних деталях; ___________________

• відсторонювати людей, котрі швидко приходять до висновків, особливо зайців, котрих вони вважають поверховими;

• втрачати сприятливі можливості і занадто повільно реагувати на загрози;

• затримувати колег¹;

• страждати на відстрочки та аналітичний параліч; t не бачити необхідності нагальних рішень;

• слабко реаґувати на зміни;

• бути нерішучими.

Аналогічно можуть бути зайцями та черепахами цілі організації. З цитати на початку розділу видно, що в " Marks& Spencer" розглядають власну повільність як силу, хоча інші схильні вважати компанію, котру от-от обійдуть спритніші конкуренти, вимираючим динозавром. Втім, Дейвід Клатербак та Волтер Ґолдсміт у книзі " Переможна полоса. Мітка II" вказують, що за спокійним екстер'єром " M& S" провадяться постійне експериментування та модифікація. Найвідоміша в світі мережа роздрібної торгівлі є, по суті, комбінатом обережних і добре продуманих рішень і балансує між потребою постійної зміни та необхідністю зберегти недоторканими головні свої принципи.

Інші компанії є зайцями. Це, знову ж таки, може бути перевагою на ринках, які швидко змінюються.

Втім, багато компаній Америки та Британії ущільнюють власні часові графіки без жодних на те причин, вони ставлять короткострокові завдання і роблять наголос на дотриманні жорстких розкладів заради красивого жесту. На противагу їм, багато японських, німецьких і, особливо, скандинавських компаній схильні вибудовувати довгострокові перспективи і, як " M& S", є зорієнтованими на досягнення результату. Коли така компанія приймає рішення, то робиться це в кілька довгих етапів.

Майкл Трешов, який очолює шведську інженерну групу " Atlas Copco", пояснює:

" Ми дуже, дуже настирливі. Люди знають, що коли ми вже щось вирішили, то діємо, як бульдозер: навіть якщо бульдозер рухається повільно, він однаково дістанеться туди, куди йому потрібно".

ПОБІЖНІ ВРАЖЕННЯ

Чи ви заєць, чи черепаха, проте, вже роблячи первинну оцінку варіантів рішень, ви негайно класифікуєте їх, нібито розкладаючи по різноманітних шухлядках. І якщо правда, що така звичка більш притаманна зайцям, то черепахам не завадило б її прийняти.

Радше ніж дозволити тисячам дрібних завдань розсіяти власні увагу та зусилля, вмілі керівники сконцентруються на тому, що є дійсно важливим на даний момент, втім, не забуваючи про рішення, які стануть важливими завтра або за шість місяців.

КЛАСИФІКАЦІЯ РІШЕНЬ

Корисний спосіб категоризації рішень — їх розподіл за нагальністю виконання чи за типом рішення. У цій перспективі бачимо рішення як аркуші паперу, котрі потрапляють на стіл менеджеру і вимагають первинного ознайомлення. В той спосіб можливо класифікувати рішення за типом відповіді, котра вимагається.

За Роджером Давсоном, ¹ для розподілу рішень варто завести, принаймні, чотири шухлядки:

• Правильна відповідь і неправильна відповідь: застосовується, зазвичай, до тих рішень, що базуються на конкретних принципах. Поспішати, може, й важливо, проте, перш за все, слід зібрати відповідну інформацію. Слід негайно переконатися в тому, що відповідні дані збираються максимально швидко, щоб не загальмувати процес прийняття рішення і не допустити, щоб воно застаріло.

• Найкращий вибір: це випадок, коли керівник стикається з кількома альтернативами і повинен вибрати між ними найкращий спосіб дій. Знову ж таки, швидке рішення, може, й не завадило б, але задля його ефективності варто добре зважити кожну з альтернатив — інакше пропонувати ці альтернативи просто немає сенсу.

• Без відповіді: сюди потрапляють проблеми, для яких не буває негайних відповідей. Такі рішення слід відкласти на найвищу полицю. Немає сенсу приймати рішення просто, аби його прийняти, інколи це може навіть завдати збитків.

• " Дати хід" і " не дати ходу": єдине, що потрібно тут вирішити, — варто розпочинати певну програму дій — новий проект, цінову пропозицію, управлінську ініціативу — чи не варто. Часто такі рішення вимагають лише підпису, коли керівника просять " дати зелене світло" певній пропозиції чи рекомендації.

І Вибираючи часову шкалу

Відповідний часовий масштаб рішень повинен бути продиктованим часовими межами тих дій, на яких він засновується. У випадку, якщо пропозиція стосується розробки нового товару чи послуги зметою перемогти ринкових конкурентів, швидкість, з якою рішення буде прийнято, матиме прямий вплив на здійснення проекту. Проте в багатьох організаціях, доки проект отримає " зелене світло", виконати його в призначені терміни стає неможливо.

Заєць і черепаха 89

До шухлядок, які пропонує Давсон, можна долучити ряд інших. Наприклад, такі:

• Негайні рішення: ті, що вимагають миттєвої реакції, з метою використати можливість або уникнути кризи. Наприклад, через страйк конкурент не зможе вчасно виконати поставки — це можливість, що вимагає негайної реакції. Або ж головний бухгалтер дізнається, що найкращий клієнт готовий перекинутися до конкурентів, які пропонують знижки, — потрібно наділити працівника владою встановлювати нову ціну. У обох випадках, якщо ми бажаємо, щоб рішення було ефективним, його потрібно приймати швидко.

• Прохідні рішення: це такі рішення, котрі, якщо їх негайно не прийняти, очевидно, відпадуть самі собою. Скажімо, постає необхідність санкціонувати користування машиною фірми для одного з працівників. Добре знаючи, що менш ніж за тиждень вказана людина покине компанію, сміливо можна сказати " залиште це на мене". До п'ятниці працівник розраховується, і рішення відпаде саме собою.

• Рішення для інших: стосується ситуацій, коли менеджер розуміє, що не є тою особою, якій слід приймати дане рішення. Як тільки цей факт встановлено, потрібно негайно прийняти інше рішення — хто буде адресатом — і або спустити його вниз, працівнику, котрий стоїть ближче до справи, або передати нагору, комусь, хто компетентніший чи краще бачить загальну картину, (За правильного вибору, цей процес не повинен перетворитися на пошук крайнього, скоріше він повинен стати самостійним відповідальним рішенням. У будь-якому випадку затримувати таке рішення було б непродуктивне).

• Допоміжні рішення: зіткнувшись з необхідністю прийняття конкретного рішення, менеджер розуміє необхідність формулювання певного загального принципу чи стратегії, яка б робила його позицію ясною для інших. Витративши трохи більше часу, щоб сформулювати загальний принцип, цей менеджер дасть можливість іншим у майбутньому швидше приймати рішення. Це подібно до відкривання замка на дверях. Задовольняє безпосередню потребу, а також дає змогу, зіткнувшись з аналогічними завданнями, не повертатися назад.

• Реформуюче рішення: зіткнувшися з необхідністю прийняття рішення, менеджер може потрактувати якесь задане запитання як некоректне чи помітити зміщення орієнтирів. У тому випадку рішення слід приймати, змінивши систему посилань. Це знову тип рішення, що вимагає певного продумування і прояснення. Просто відкинути справу без пояснень не дало б жодної користі.

90 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення