Матричний менеджмент

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Варіація методу багаторівневої структури — матричний менеджмент — побудовано більш ніж на одному командному ланцюжку: звітувати тут доводиться двом (або й кільком) керівникам.

Цього типу організації дотримуються більшість міжнародних компаній. Перш за все матричний менеджмент був спробою розмежувати рівні відповідальності та розробити оптимальні схеми звітності в компаніях, що працюють більш ніж на одному національному ринку.

Як правило, в компанії, яка побудована за принципом матричного менеджменту, керівник служби маркетингу, наприклад у Німеччині, зазвичай звітує вищому керівництву в своїй країні, але також і керівнику мар-кетологічної служби в країні, де міститься центр корпорації. Ці дві звітні лінії є географічною та функціональною осями координат матриці.

Теоретично, матрична модель є найкращою структурою для великих комплексних компаній. Проте в реальності вона доволі незбалансована і неминуче провокує виникнення внутрішніх конфліктів. Якщо ж її ще ускладнити, увівши, наприклад, практику звітування між підрозділами чи проектними групами на стадії запуску проекту, то наш бідний менеджер з маркетингу опиниться в непростій ситуації, коли потрібно вдовольнити кількох різних керівників одночасно.

Характерним питанням матричної структури є питання " кому належить влада? ". " Національному" менеджерові чи керівникові десь там в далекій закордонній штаб-квартирі? Спроби розв'язати цю дилему часто заважають приймати рішення згідно з реальними обставинами. Багато міжнаціональних компаній застосовують матричну модель лише тому, що вони не знають кращої.

Останнім часом всі ієрархічні способи прийняття рішень зазнають нищівної критики. Сьогодні швидкі зміни на ринку спонукають компанії максимально наблизитися до клієнта і забезпечити можливістьприйняття рішень на місці. Водночас, соціальний тиск та різке збільшення кількості професійних робітників, котрі вимагають ширшої свободи для своїх дій, призвели до зросту неґативних реакцій набудь-які спроби контролю та командного управління.

134 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Більшість дослідників також переконані, що завдяки досягненням в сфері інформаційних технологій старі типи управлінських структур зникнуть остаточно.

" Принципи ієрархічності критикують через їхню все більшу неефективність, крім того, справді дієвим працівникам в усіх організаціях ієрархії вже давно стали впоперек горла", — зазначає докторГарвардської школи бізнесу Квін Мілс.

" Вони стомлені цими постійними ритуалами і браком справжнього спілкування, затримками у прийнятті рішень та переході до реальних дій. З появою нових технологій, що забезпечують вдостальінформації, працівники відчувають, що має значення не те, ким ти є в організації, а чим ти займаєшся і що вже зробив".

Такий стан речей призвів до появи нових організаційних моделей, як-от компанії побудовані за принципом трилистника чи спільноти з багатьма учасниками, що істотно покращило ефективністьпроцесу прийняття рішень.

ОРГАНІЗАЦІЯ ПОБУДОВАНА ЗА ПРИНЦИПОМ ТРИЛИСТНИКА

" Організація побудована за принципом трилистника" — це термін, що його пущено в обіг з легкої руки автора книг з менеджменту Чарлза Ген-ді. Це тип організаційної структури, складеної з трьох частин — або листків. За визначенням, така організація " складається з ядра основних керівників та працівників, а також — сезонних контрактників і експертів, що працюють неповний робочий день.

Таку модель часто використовують для пояснення руху від\головного до другорядних видів діяльності. В аналогії, запропонованій Генді, перший листок трилистника складає основний персонал організації. Ці працівники, як правило, є висококваліфікованими професіоналами, що складають вищий рівень керівництва.

Наступний " листок" об'єднує контрактників — окремих осіб чи організації — переважно це люди, що колись працювали в компанії, а тепер надають їй певні послуги. Вони діють у рамках, визначених керівництвом організації, проте мають достатню самостійність, аби приймати рішення на власний розсуд, керувати проектами чи навіть передоручати виконання контракту.

Третій листок — це спеціалісти, що працюють за гнучким графіком. Більш ніж прості наймані працівники, вони у моделі Генді розташовуються в достатній близькості до ядра організації, аби — незважаючи на те, що працюють вони неповний день — відчувати емоційну причетність до виконуваної роботи, і тим забезпечити високу якість виконання власної її частки. Компетенція прийняття рішень у таких працівників, як правило, обмежується рамками їх власних завдань.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 135

Цікаво, що Генді робить кілька кроків далі і пропонує зразок успішної організації майбутнього, яку називає " спільнотою з багатьма учасниками". Його логіка зводиться до того, що оскільки компанії вже тепер не можуть запропонувати працівнику роботу на все життя, їм слід винайти якусь нову форму причетності до справи, аби утримувати власні кадри. Для цього він пропонує надати учасникам спільнот певних прав.

Фактично, Генді розробляє модель федералістської організації, заснованої на принципі взаємної доповнюваності. Ця схема передбачає наявність високого рівня довіри до професіоналізму співробітників на ключових керівних постах та до знань інших працівників. Як висловився автор концепції в інтерв'ю Джоель Курцман зі " Strategy & Business":

" Потрібно передати якомога більше влади якомога далі вниз у структурі організації, саме там концентруються і знання, і досвід. Я вважаю, що професіоналізм в першу чергу ґрунтується на взаємній доповнюваності. Давайте на секунду уявимо собі лікаря швидкої допомоги. Він несе відповідальність за результати своєї роботи, навіть якщо його тільки-но закінчив медичний інститут. Він повністю відповідає за все, оскільки лише він у цьому місці і в даний момент володіє необхідними знаннями й навичками. Отож всі рішення доводиться приймати саме йому.

Так само повинні діяти і члени корпорацій... Рішення повинні приймати ті, хто володіє необхідними для цього знаннями. Тому я певен, що права всередині компаній повинні належати професіоналам. Вони потребують повноважень, аби виконувати свою роботу".

За моделлю спільнот з багатьма членами центральний управлінський апарат є дуже невеликим і його головне завдання полягає в тому, аби " піклуватися про майбутнє". Вся повнота відповідальності за прийняття рішень може повертатись до рук центру лише у випадку серйозної загрози самому існуванню організації. Це дозволить компанії швидко вийти з кризи. Увесь інший час процес прийняття рішень є максимально децентралізованим.

Усе це дуже нагадує федералістичну структуру Сполучених Штатів Америки: всі питання зовнішньої політики та національної безпеки вирішуються у Вашингтоні, проте достатньо багато проблем локального масштабу підпадають під повноваження урядів кожного зі штатів. На час значної загрози існуванню країни вся повнота влади передається її виконавчим інституціям і президент дістає особливі повноваження головнокомандуючого всіма збройними силами. Подібне має, на думку Генді, відбуватися і в компаніях нового зразка.

136 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення