Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Мистецтво, а не наука
|
|
Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це усвідомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних та етичних оцінках.
Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну — означає випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника.
Рішення, рішення, рішення 33
Трикутник прийняття рішень
Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Кожен з них важливий для зрозуміння задіяних чинників та формулювання висновків.
Трикутник на мал. 1.1, наприклад, представляє рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими. Однак на практиці акценти будуть великою мірою залежать від стилю прийняття рішення — групового чи індивідуального — та типу самого рішення. Взаємодія цих факторів визначатиме форму трикутника.
Мал. 1.1. Трикутник прийняття рішення
Таким чином, наприклад, стиль прийняття рішень керівника, який дуже покладається на логіку та, меншою мірою, на свій власний досвід і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, буде проілюстровано трикутником, зображеним на мал. 1.2.
Мал. 1.2. Трикутник прийняття рішення, який зображає певний стиль процесу
34 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Зіставлення та узгодження трикутників прийняття рішень
Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих навичок у цьому процесі полягає в наступному:
• в розумінні свого власного стилю (ваш природний трикутник);
• у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в своєму роді трикутника);
• наскільки це можливо, їх взаємному узгодженню.
Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби абсолютно справджуватись в реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягаютьуспіху приймаючи одні рішення та програють в інших.
Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення рішень та відкрити нові способи.
Як пояснює Ельспет МакФедзен, експерт у прийнятті рішень та викладач Henley Management College:
" Творчий момент посилюється, коли досвід та ідеї поєднуються та перетворюються. Тому важливо вводити у формулювання завдань нові елементи та створювати нові відношення міжнаявними елементами. Поєднуйте все, що ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність проблеми повністю зруйнована".
Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів би, аби рішення насправді були легенькими задачками. Та проблема в тому, що в діловому житті не все так просто.
Той, хто візьметься приймати рішення, яке дійсно вимагатиме збалансованості вищенаведених чинників, — наприклад, чи розташувати фабрику у певному місці — звичайно матиме перевагу, але він зіткнеться з незручностями, коли ситуація вимагатиме інтуїтивнішого підходу — як-от вирішити, що робити з колись успішним менеджером, працездатність якого суттєво знизилася через сімейні проблеми і він тепер подає поганий приклад. (Ми повернемося до трикутника у восьмому розділі.)
Спробуйте намалювати трикутник вашого стилю прийняття рішень. Тепер попросіть колеґ намалювати ваш трикутник, яким вони собі його уявля ють. Наскільки вони співпадають?
Чому приймаються неправильні рішення?
Є дуже багато причин, які неґативно впливають на результати рішень. Проте є й загальні фактори, які часто призводять до неефективних рішень. Серед них:
Рішення, рішення, рішення 35
• неадекватне співвідношення між самим рішенням та стилем його прийняття;
• невміння визначити корінь проблеми чи розпізнати справжню її причину;
• невміння змінити напрямок чи вчасно відмовитись від попереднього неправильного рішення (у груповому стилі);
• неакуратна чи неточна інформація;
• персональні упередження, забобони чи нечесність;
• марнославство;
• самовдоволеність;
• відкладання рішень до останнього терміну (реактивна, а не проективна настанова);
• страх наслідків рішення;
• лякливість;
• ігнорування чи приховування проблем (зверхність);
• неадекватність рівня прийняття рішень (некомпетентність того, хто приймає рішення);
• невдача у виконанні рішення (брак дієвості);
• апатія (брак бажання);
• анархія (брак дисципліни);
• непередбачені обставини (" сюрпризи");
• зсуви системи (зміна зовнішніх обставин);
• неякісне виконання (брак керівництва);
• невміння все передбачити (халатність прийняття рішень);
• паніка; t лінощі;
• недосвідченість;
• брак ресурсів;
• неадекватна підготовка та виконання;
• недостатній рівень аналізу;
• брак впевненості (слабка довіра до себе, тощо). Цей список можна продовжувати. Втім, один фактор заслуговує на особливу увагу.
Остання війна
Йдеться про ситуацію, коли рішення вчорашніх проблем використовуються для розв'язання тих, що постали сьогодні.
Втім, часто, хоча й не завжди, цієї помилки припускаються, скоріше, працівники з великим досвідом. Бо хто вже подолав таку саму проблему раніше, схильний шукати паралелі з нею в новій проблемі, навіть якщо контекст міг змінитися. І навпаки, свіжий погляд швидше дасть змогу вловити справжню суть справи.
36 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Дійсно, більшість організацій має схильність приймати рішення спираючись на минулий досвід. Це пояснюється просто, адже ми не можемо передбачити майбутнє, і наше бажання надати більшої значущості своєму напрямку дій емпіричним підтвердженням призводить до апеляції до минулого задля розв'язання теперішньої ситуації. Більше того, якщо ми не будемо уважними, а таке трапляється часто, то завжди спиратимемося в наших рішеннях на останні події чи постійно будемо екстраполювати проблему на них.
Так станеться тому, що:
1. нам потрібні факти для підтвердження рішень (ми наркомани фактів);
2. ми нездатні передбачити майбутнє.
Щоб розв'язати цю проблему, набагато ефективніше було б абстрагуватися від усього того, що сталося напередодні.
Це може бути особливою проблемою для головних менеджерів, які завдяки широкому досвіду схильні приймати рішення так само, як тоді, коли вони були близько пов'язані з практикою. Як наслідок, у ситуації з іншої парадигми, за умови фундаментальних змін, це їм лише нашкодить.
Класичний приклад — ситуація з компанією IBM, працівники якої свого часу недооцінили значення переходу до персональних комп'ютерів та той величезний вплив, який цей перехід матиме на подальший бізнес їхньої фірми. Цікаво, що одна з теорій (а їх було дуже багато) про те, що ж завадило компанії вчасно вийти на ринок персональних комп'ютерів, полягає в припущенні, що відповідальні за проект менеджери скоротили нормальний процес прийняття рішення для того, аби швидше зайняти ринкову нішу.
На думку деяких коментаторів, знаменитий " шлях IBM", далекий від авторитарності, все ж мав би передбачати, якщо тільки його дотримуватися, доволі жорсткий контроль за технологією, чи то в спосіб прямого володіння нею, чи через виняткове ліцензійне врегулювання. Однак, замість того, щоб у звичний спосіб проводити переговори стосовно операційної системи DOS, які включали б глибший аналіз та дослідження, певне скорочення та прискорення рішень дозволило Біллу Ґейтсу втримати контроль. Решта, як то кажуть, вже історія.
" Big Blue" (неофіційна назва IBM) не була єдиною компанією, яка мала проколи при зміні виробничої парадигми. Як відзначив Тоні Годжсон, директор " Idon Associates":
" Ще у 1970-х голова " Digital Equipment" запитував, чому б не поставити кожному на своєму столі комп'ютер? У той час ия людина здавалася мрійником, але відтоді гра зрушилася з місця. І тепер, з плином часу, нам здається, що інакше бути й не могло" 6.
Рішення, рішення, рішення 37
Стратеги, що сидять у своїх офісах, дуже далекі від того, аби визначити, яким чином прореагувати на зміни ринку; цій проблемі присвячений восьмий розділ нашої книжки. Зараз же достатньо сказати, що серед багатьох інших аспектів процесу прийняття рішень ми зрозуміли центральний: враховувати у наших розрахунках, що дана проблема не обов'язково нагадує попередню.
Усвідомлення того, що тенденція покладатися на минуле, намагаючись передбачити майбутнє, є неправильною, певним чином захищає нас від негативних результатів при прийнятті рішень.
Залиште багаж на станції
Надзвичайно успішною в аналізі поточних змін є " Reuters", компанія фінансових новин та інформації, її голова, Пітер Джоб, пояснив ключовий фактор успіху фірми в інтерв'ю для книги " Переможна смуга. Мітка II".
Коли його запитали, як компанія узгодила свою тривалу стратегію з потребою невідкладних дій на ринку, який так швидко змінюється, Джоб відповів:
" Я думаю, наше керівництво прекрасно усвідомлює, що тепер, як і завжди, усі зміни можуть бути дуже значущими. Ви мусите пильнувати ці зміни. У Сполучених Штатах це вже стало новою схемою роботи. Зразком, наприклад, може бути Інтернет. У таких випадках варто залишити вашу валізу зі своїми стратегічними розробками на станції та намагатись встигнути на поїзд".
Він мав на увазі, що, потрапивши у полосу великих змін, керівник мусить бути готовий ризикнути й відкинути всі свої довготривалі плани, бо його можуть випередити інші.
НШКЯАД ДЛЯ ВШШШШ *НОМ> А*> ______ '
У «низі " Упршяяши над прірвою" Річард Па< жаль детально вересові» історію про те, як власшїіс вЙшсЬ.й вирішив вродаватл свої мотощшш $ Лос-Анджелесі, — і це мала бути частина великого стратегічного йжву прориву до США.
Компанія послала кількох людей до Каліфорнії прорекдамувати більші та потужніші мотоцикли. Для того, щоб об'їхати lakrro, кошнд^ mast займалася продажем, використала деякі з коворозроблшж вевеші- тх мотоциклів & двигуном об'ємом $} сад5, Де б не Іїройщжал», вони щтщгшш багато уваг». В ршул& тжі люди,, які зайшлись продажем, шчаяа одєржзш«тй шгтг не лаше вщ дилерів» а а від сшршвяш ш, -.шиніа ta щреьшх. to], j. Вйявшеося, я|о у великих машинах аа* Іщсавлша меншість лі
38 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Усупереч сподіванням містера Хонди та його радників в Америці, 50-кубічні мотоцикли продавались найкраще. Вони відкрили для " Honda" ринок Сполучених Штатів, і впродовж чотирьох років компанія завоювала 50 відсотків ринку мотоциклів у США.
Значущим фактором у цій історії стала готовність менеджерів " Honda" " полишити валізу своїх стратегій на станції та стрибнути в поїлд". Цьому є багато причин. З одного боку, команда в Америці не повідомила Токіо, що (як перед цим з'ясувала " Toyota") стратегія закинути більш потужніші машини є програшною. Навпаки, вони запропонували альтернативну ідею, що ринок вимагає менших машин.
Більше того, компанія, витративши багато зусиль на моделювання стратегії продажу продукту на великому ринку, таки перейшла до альтернативного плану задля використання набутих можливостей, хоча ситуація дозволяла застосувати низку інших варіантів: скажімо, звільнити за некомпетентність продавців, що зазнали невдачі у продажу великих мотоциклів, або ж доповнити стратегії " продажу потужним рекламуванням.
Замість цього головні менеджери " Honda" спромоглися на відмову від розроблених стратегій, які так важко забуваються, на користь оцінок ще не випробуваного ринку, даних кількома порівняно молоди-
Чому рішення не прийняті
Слушне також твердження, що для кожної помилки, спричиненої неправильним рішенням, є інша неправомірна альтернатива — не приймати рішень взагалі. Це може призвести до одного з трьох наслідків:
1. Можливість буде втрачено.
2. Правильне чи швидке рішення для того, аби запобігти серйозній проблемі, не буде прийнято вчасно.
3. Інші частини організації буде паралізовано, і вони не зможуть належно виконувати свою роботу.
Кожен з цих наслідків може призвести до кризи. На жаль, деякі люди мають звичку вдавати, що, не приймаючи жодних рішень, вони залишають усі можливості відкритими. Як правило, це не правда.
Той, хто приймає рішення, нагадує парашутиста над позначеною точкою приземлення, він має лише одну можливість із багатьох потрапити в ціль. Ця можливість може залишатися відкритою дні, місяці чи роки, але вона минає. Вона може тривати лише хвилини чи секунди — і це добре розуміють біржові маклери, змушені приймати миттєві рішення, часто стосовно мільйонів фунтів, коли все залежить від їх оцінки. Для них день чи навіть кілька секунд можуть означати, що можливість втрачена чи потенційна загроза стала реальністю, яка надто дорого коштує.
Рішення, рішення, рішення 39
І Фактори, які заважають приймати рішення
Питання прийняття рішень у межах відповідних часових рамок — є одним з тих, до яких ми повернемося в четвертому розділі. А зараз обмежимося наведенням кількох факторів, які заважаютьприймати рішення. Серед них:
• страх обпектися;
• невміння вчасно розпізнати проблему;
• затягування рішення;
• невміння помітити зміну парадиґми;
• надмір поточних проблем (постійне перебування під їх обстрілом);
• внутрішня політика;
• брак бажання (апатія чи погане керівництво);
• брак наполегливості (погане керівництво чи брак ресурсів);
• загальна короткозорість;
• слабка система звітності;
• неадекватні факти;
• надлишок фактів;
• нездатність уповноважити (брак довіри);
• некомпетентність;
• згладжування гострих кутів (нерішучість);
• надлишок людей, включених в процес прийняття рішень (управління комітетом);
• низька пріоритетність рішень;
• перешкоди у процесі прийняття рішень в організації.
Остання ситуація вимагає окремого уточнення, як на мал. 1.3, де менеджер, який затягує прийняття рішень, створює перешкоди в роботі організації, ускладнює ситуацію і для інших, зокрема простихпрацівників, а також менеджерів інших відділів
Сприятливі рішення — нові можливості
Сприятливими рішеннями називаємо ті, які дозволяють іншим рішенням функціонувати ефективніше. Як правило, вони передбачають усунення перешкод зі шляхів працівників по всій організації.
Одна з найбільш значущих змін, що мала місце останнім часом — це розширення кола повноважень, які компанія надає своїм працівникам, котрі перебувають найближче до клієнта. Через те 7І вміння поіппна вміння розпізнати сприятливі рішення стає осо- ти сприятливі бливо важливим для менеджерів, які знімають рішення стає особ- певні перешкоди зі шляху тих, хто новонаділе- ливо важливим для ний вгадою приймати рішення та розв'язувати менеджерів " проблеми. ——————————————
40 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Man. 1.3. Глухий кут у процесі прийняття рішень
За аналогією до прийняття рішень в організаціях, порівняємо менеджера з ключником — тут ключі репрезентують владу прийняття рішень. У багатьох організаціях трапляється так, що працівник не може працювати ефективніше через те, що двері замкнені, а він не має ключів, аби їх відчинити.
Наприклад, часто працівники скаржаться, що вони не мають права зайти на сховище чи в картотеку, аби відшукати потрібну для їхньої роботи інформацію, оскільки ключі довірено тільки одному менеджеру. Особливо неприємно, коли виникає проблема, а цього менеджера немає поруч.
РІПІ синя, рішення, рішення 41
У той самий спосіб багато організацій урізають можливість своїм прг півникам відчиняти необхідні двері (тобто приймати відповідні рішення), відмовляючись наділити їх необхідними для цього повноваженнями.
Є чимало причин, — можете заперечити ви, — не надавати кожному Тому, Діку та Гарі право приймати їх власні рішення — не в останню чергу, аби забезпечити дотримання букви стандарту, або з міркувань безпеки чи з інших відповідних причин.
Рішення, прийняті менеджером, який не гребує допомогою, створюють ефект відчинених дверей.
І Ефективне прийняття рішень
З попередніх підрозділів можна виділити певні елементи, які допомагають ефективно приймати рішення. Про це поговоримо детальніше в наступних розділах. А зараз зауважимо лише, що ефективнірішення можливі тоді, коли виконуються наступні умови:
• правильно визначена суть проблеми;
• відкинуто неякісні рішення (обійдіться без " священних корів");
• інформація округлена не більше, як до десятих;
• враховано приватні упередження;
• передумовою рішень є гуманність;
• вжито профілактичних засобів;
• є відвага прийняти будь-які наслідки рішення;
• на проблеми звернуто увагу, а не проігноровано їх;
• прийняття рішень розподілено між уповноваженими рівнями керівництва;
• погляди достатньо визначені, і їм легко слідувати;
• робочі сили є динамічними та дисциплінованими;
• Існує також запасний варіант дій;
• Існує можливість змін, і зміни розглядають як можливий варіант розвитку подій, а не як загрозу;
• послідовне і наполегливе виконання рішень (сильне лідерство);
• рішення є достатньо обміркованими.
А також коли ті, хто приймає рішення, є:
• стриманими (не розгублюються навіть у кризовій ситуації);
• енергійними;
• мають значний досвід;
• забезпечені адекватними ресурсами;
• мають достатню освіту та підготовку;
42 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• впевнені в собі (висока довіра до себе та до інших);
• уникають спокуси порівнювати теперішню проблему з попередньою;
• компетентними;
• здатними, коли потрібно, досягти консенсусу. Коли вони покладаються на:
• точні факти (за достатнього рівня деталізації);
• авторитет і відповідальність (сильний рівень передачі влади). Ефективні рішення більш імовірні, коли організації:
• не бояться обпектися та усвідомлюють суть проблеми до того, як вона стане серйозною загрозою;
• зорієнтовані на дію;
• здатні дивитися вперед і розробляти нові стратегії та плани;
• сфокусовані на зовнішньому (в першу чергу — клієнт, тоді — конкурент, а вже потім внутрішня політика);
• виявляють сильну волю (сильне лідерство);
• вміють створити атмосферу наполегливості та енергійності. І де:
• є чітка система звітності;
• прийманню рішень приділяється велика увага. До всього цього можна додати ще й наступне:
• процес прийняття рішень - це мистецтво, а не наука;
• іноді будь-яке рішення краще, ніж відсутність рішення взагалі.
ГЕНЕРАЛИ-ЩАСЛИВЦІ
На завершення цього розділу — слово про найбільш невловний компонент справи управління — про везіння.
Ще Наполеон сказав, що найважливіша його перевага — це генерали, яким щастить. Вражає те, як часто ці слова повторювались керівниками різноманітних виробництв. У серії інтерв'ю для книги " Переможна смуга. Мітка II" ця тема повторювалася знову і знову.
Книга призначалась для того, аби з'ясувати, чи існують ключові фактори в стилі управління, які були б спільними для компаній, що досягай великого та тривалого успіху. Будучи членом дослідницької команди, я допомагав робити інтерв'ю з керівниками та головами компаній з усього світу. Зрештою, ми прийшли до висновку, що дійсно спільні характеристики у способі керівництва цими компаніями були. Однак слово " везіння" було згадане безліч разів.
Головний менеджер однієї з наших компаній особливо багато разів звертався до важливої ролі везіння в бізнесі: бути в потрібному місці в потрібний час. Нас здивувало, що цією компанією була Reuters, одна з найбільш технологічно оснащених організацій у світі.
Рішення, рішення, рішення 43
14 положень для прийняття рішень
У книзі " Розумні рішення для керівників" американські автори Сем Діп та Лілі Сгассмен пропонують 14 корисних порад для прийняття рішень. Ось вони:
• Усвідомте ваші власні схильності і упередження у прийнятті рішень. Ви емоціональні чи логічні? Любите швидко діяти чи порадитись?
• Прислухайтесь до поглядів, які відрізняються від ваших.
• Перемагайте спокусу застосувати методи вирішення вчорашніх проблем для подолання сьогоднішіх.
• Переконайтеся, що ви вирішуєте саме ту проблему яку потрібно. Співставте проблему та рішення для того, аби зрозуміти їх природу.
• Аналізуйте максимальну кількість варіантів рішення.
• Усвідомте, що навіть найліпше рішення може призвести до нової проблеми.
• Якщо ви користуєтесь " жорсткими фактами" для вашого рішення, перевірте цифри. Пам'ятайте, що всі дані, подані людьми, майже завжди є упередженими.
• Якщо ви приймаєте рішення, які хвилюють інших, поясніть причини, що спонукали вас до вибору того чи іншого варіанту рішення.
• Орієнтуйтесь на " задовільність", а не оптимальність. " Задовільний" керівник визнає, що найкращого вибору не існує - рішення є лише добрі і погані. Відповідно робиться й вибір.
• Ставте багато запитань.
• Вчіться на попередніх рішеннях.
• Заохочуйте критику. Збирайте довкола себе людей, досить сильних для того, аби сміливо сказати, що певні ваші ідеї надзвичайно погані, і не дати вам виносити їх за межі кабінету.
44 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Finn, Widget, 'Cutting out the indecision', The Times, 12 September 1996
2. Drummond, Helga, Effective Decision-making, 2nd edition, Kogan Page, 1996.
3. Barker, Alan, Ноги to be a Better Decision-maker, Kogan Page, 1996.
4. Exec! Home Page, 17 June 1997.
5. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994.
6. Dearlove, Des, 'Just imagine', Human Resources, July 1997.
7. Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning Streak Mark II, Orion, 1997.
8. Pascale, Richard, Managing on the Edge, Simon & Schuster, New York, 1990.
9. Deep, Sam, and Sussman, Lyle, Smart Moves for People in Charge, Addi-son-Wesley, 1995.
2 Сміттєвий
контейнер та інші моделі _____
" Коли небезпечна хвороба вимагає негайного
лікування, недовіра є боягузтвом, а поміркованість - глупотою".
Семюел Джонсон
" Краще — ворог хорошого. Ефективний план, що може бути виконаний зараз, кращий, ніж досконалий план, що буде виконаний, в наступному кварталі".
Доналд Дж. Краузе, " Шлях лідера"
Сказавши напочатку, що ця книжка має стати практичним посібником з прийняття рішень, ми з певним острахом переходимо до теорії. Однак переглянути ті рудиментарні уявлення, котрі керують нами у прийнятті рішень, буде корисно.
Ми розглянемо:
b модель сміттєвого контейнера;» раціонально-дедуктивну модель; і* дискретно-інкрементальну модель; k редукціонізм;
• науковий менеджмент — тейлоризм;
• модель універсального передбачення;
• тотальне управління якістю (TQM);
• теорію хаосу;
• теорію ігор.
(І це в жодному випадку не повний список.)
Загальніші економічні моделі, розроблені, аби продемонструвати управлінцям, у який спосіб функціонує компанія і як слід окреслювати стратегію ЇЇ розвитку, пропонують також корисні структурні схеми для прийняття рішень. Такими, наприклад, є П'ять Конкурентних Сил Пор-тера та Бостонська матриця, які ми розглянемо в третьому розділі.
У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття ; рішень у теоретичний контекст. Крім того, деякі моделі мають такі цікаві
Гви!
[МОДЕЛЬ СМІТТЄВОГО КОНТЕЙНЕРА
L „. -І
> Уперше цей принцип прийняття рішень описав американський профе-Ісор управління Джеймс Марч. Просто кажучи, це така організаційна модель, коли, задля прийняття рішення, співробітники компанії повинні Генерувати невпинний потік завдань та пропозицій щодо їх вирішення. Увесь цей матеріал зрештою потрапить до сміттєвого кошика і лише малу частку запропонованих рішень буде розгляну- ————————————— |то і залучено до фінального висновку.
За спостереженнями професора Марча такому моделюванню організаційної поведінки сприяє схильність співробітників компаній до певних програмних дій. У кожного з працівників є власні улюблені шляхи розв'язків. Небезпечність да-
" У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття рішень у теоретичний контекст".
48 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
ної моделі полягає в тому, що як тільки постає якась проблема, співробітники одразу ж накидаються на неї, намагаючись нав'язати власне, наперед обране рішення. А це, в свою чергу, впливає і на процес прийняття рішень, і на остаточний результат.
З іншого боку, можна розглядати цю модель як таку, де існують комплекти готових конкурентних рішень, які очікують на виникнення певних проблем. Модель сміттєвого контейнера позначає процес зіткнення різноманітних проблем, рішень та виборів — колапс — або їхнє специфічне поєднання. У цьому сенсі фінальне рішення буде не що інше як продукт алхімічного процесу, проведеного на сміттєзвалищі.
(Співмірною цьому буде також інша ідея, висунута Марчем і ще одним американським професором управління, академіком Річардом К'єр-том1, котрий бачить співробітництво в організації як процес " організованої анархії").
РАЦІОНАЛЬНО-ДЕДУКТИВНА МОДЕЛЬ
На противагу першій, існує раціонально-дедуктивна модель прийняття рішень. Фактично, це " раціональна" чи " синоптична" модель, до якої ми зверталися в першому розділі. Вдруге згадуємо її вже під більш науковою назвою з двох причин. Найперше, це найвідоміша модель — чи теорія, — за якою приймаються рішення (хоча й не найточніша). По-друге, вона увиразнить сенс наступної дискретно-інкрементальної моделі.
Нагадаємо, що синоптична модель спонукає керівника до виконання певного алгоритму. Він полягає в наступному:
1. Визначити проблему.
2. Прояснити проблему та намітити пріоритетні цілі.
3. Розробити систему альтернативних рішень.
4. Дати оцінку кожній з альтернатив (використовуючи відповідні аналітичні методики).
5. Порівняти прибутки, очікувані від кожного з можливих рішень, та поставлені цілі.
6. Обрати те з рішень, котре найповніше відповідає поставленим цілям.
Хоч і опосередковано, однак дана модель передбачає, що керівник матиме здатність передбачити наслідки прийнятих рішень. У цьому полягає головна відмінність між цією та наступною моделями.
|
|