Мистецтво, а не наука

У «низі " Упршяяши над прірвою" Річард Па< жаль детально вересові» історію про те, як власшїіс ^вЙшсЬ.^й вирішив вродаватл свої мотощшш $ Лос-Анджелесі, — і це мала бути частина великого стратегічного йжву прориву до США.

Компанія послала кількох людей до Каліфорнії прорекдамувати більші та потужніші мотоцикли. Для того, щоб об'їхати lakrro, кошнд^ mast займалася продажем, використала деякі з коворозроблшж вевеші- тх мотоциклів & двигуном об'ємом $} сад⁵, Де б не Іїройщжал», вони щтщгшш багато уваг». В ршул& тжі люди,, які зайшлись продажем, шчаяа одєржзш«тй шгтг не лаше вщ дилерів» а а від сшршвяш ш, -.шиніа ta щреьшх. to], j. Вйявшеося, я|о у великих машинах аа* Іщсавлша меншість лі

38 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Усупереч сподіванням містера Хонди та його радників в Америці, 50-кубічні мотоцикли продавались найкраще. Вони відкрили для " Honda" ринок Сполучених Штатів, і впродовж чотирьох років компанія завоювала 50 відсотків ринку мотоциклів у США.

Значущим фактором у цій історії стала готовність менеджерів " Honda" " полишити валізу своїх стратегій на станції та стрибнути в поїлд". Цьому є багато причин. З одного боку, команда в Америці не повідомила Токіо, що (як перед цим з'ясувала " Toyota") стратегія закинути більш потужніші машини є програшною. Навпаки, вони запропонували альтернативну ідею, що ринок вимагає менших машин.

Більше того, компанія, витративши багато зусиль на моделювання стратегії продажу продукту на великому ринку, таки перейшла до альтернативного плану задля використання набутих можливостей, хоча ситуація дозволяла застосувати низку інших варіантів: скажімо, звільнити за некомпетентність продавців, що зазнали невдачі у продажу великих мотоциклів, або ж доповнити стратегії " продажу потужним рекламуванням.

Замість цього головні менеджери " Honda" спромоглися на відмову від розроблених стратегій, які так важко забуваються, на користь оцінок ще не випробуваного ринку, даних кількома порівняно молоди-

Чому рішення не прийняті

Слушне також твердження, що для кожної помилки, спричиненої неправильним рішенням, є інша неправомірна альтернатива — не приймати рішень взагалі. Це може призвести до одного з трьох наслідків:

1. Можливість буде втрачено.

2. Правильне чи швидке рішення для того, аби запобігти серйозній проблемі, не буде прийнято вчасно.

3. Інші частини організації буде паралізовано, і вони не зможуть належно виконувати свою роботу.

Кожен з цих наслідків може призвести до кризи. На жаль, деякі люди мають звичку вдавати, що, не приймаючи жодних рішень, вони залишають усі можливості відкритими. Як правило, це не правда.

Той, хто приймає рішення, нагадує парашутиста над позначеною точкою приземлення, він має лише одну можливість із багатьох потрапити в ціль. Ця можливість може залишатися відкритою дні, місяці чи роки, але вона минає. Вона може тривати лише хвилини чи секунди — і це добре розуміють біржові маклери, змушені приймати миттєві рішення, часто стосовно мільйонів фунтів, коли все залежить від їх оцінки. Для них день чи навіть кілька секунд можуть означати, що можливість втрачена чи потенційна загроза стала реальністю, яка надто дорого коштує.

Рішення, рішення, рішення 39

І Фактори, які заважають приймати рішення

Питання прийняття рішень у межах відповідних часових рамок — є одним з тих, до яких ми повернемося в четвертому розділі. А зараз обмежимося наведенням кількох факторів, які заважаютьприймати рішення. Серед них:

• страх обпектися;

• невміння вчасно розпізнати проблему;

• затягування рішення;

• невміння помітити зміну парадиґми;

• надмір поточних проблем (постійне перебування під їх обстрілом);

• внутрішня політика;

• брак бажання (апатія чи погане керівництво);

• брак наполегливості (погане керівництво чи брак ресурсів);

• загальна короткозорість;

• слабка система звітності;

• неадекватні факти;

• надлишок фактів;

• нездатність уповноважити (брак довіри);

• некомпетентність;

• згладжування гострих кутів (нерішучість);

• надлишок людей, включених в процес прийняття рішень (управління комітетом);

• низька пріоритетність рішень;

• перешкоди у процесі прийняття рішень в організації.

Остання ситуація вимагає окремого уточнення, як на мал. 1.3, де менеджер, який затягує прийняття рішень, створює перешкоди в роботі організації, ускладнює ситуацію і для інших, зокрема простихпрацівників, а також менеджерів інших відділів

Сприятливі рішення — нові можливості

Сприятливими рішеннями називаємо ті, які дозволяють іншим рішенням функціонувати ефективніше. Як правило, вони передбачають усунення перешкод зі шляхів працівників по всій організації.

Одна з найбільш значущих змін, що мала місце останнім часом — це розширення кола повноважень, які компанія надає своїм працівникам, котрі перебувають найближче до клієнта. Через те 7І вміння поіппна вміння розпізнати сприятливі рішення стає осо- _ти сприятливі бливо важливим для менеджерів, які знімають рішення стає особ- певні перешкоди зі шляху тих, хто новонаділе- _ливо важливим для ний вгадою приймати рішення та розв'язувати менеджерів " проблеми. ——————————————

40 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Man. 1.3. Глухий кут у процесі прийняття рішень

За аналогією до прийняття рішень в організаціях, порівняємо менеджера з ключником — тут ключі репрезентують владу прийняття рішень. У багатьох організаціях трапляється так, що працівник не може працювати ефективніше через те, що двері замкнені, а він не має ключів, аби їх відчинити.

Наприклад, часто працівники скаржаться, що вони не мають права зайти на сховище чи в картотеку, аби відшукати потрібну для їхньої роботи інформацію, оскільки ключі довірено тільки одному менеджеру. Особливо неприємно, коли виникає проблема, а цього менеджера немає поруч.

РІПІ синя, рішення, рішення 41

У той самий спосіб багато організацій урізають можливість своїм прг півникам відчиняти необхідні двері (тобто приймати відповідні рішення), відмовляючись наділити їх необхідними для цього повноваженнями.

Є чимало причин, — можете заперечити ви, — не надавати кожному Тому, Діку та Гарі право приймати їх власні рішення — не в останню чергу, аби забезпечити дотримання букви стандарту, або з міркувань безпеки чи з інших відповідних причин.

Рішення, прийняті менеджером, який не гребує допомогою, створюють ефект відчинених дверей.

І Ефективне прийняття рішень

З попередніх підрозділів можна виділити певні елементи, які допомагають ефективно приймати рішення. Про це поговоримо детальніше в наступних розділах. А зараз зауважимо лише, що ефективнірішення можливі тоді, коли виконуються наступні умови:

• правильно визначена суть проблеми;

• відкинуто неякісні рішення (обійдіться без " священних корів");

• інформація округлена не більше, як до десятих;

• враховано приватні упередження;

• передумовою рішень є гуманність;

• вжито профілактичних засобів;

• є відвага прийняти будь-які наслідки рішення;

• на проблеми звернуто увагу, а не проігноровано їх;

• прийняття рішень розподілено між уповноваженими рівнями керівництва;

• погляди достатньо визначені, і їм легко слідувати;

• робочі сили є динамічними та дисциплінованими;

• Існує також запасний варіант дій;

• Існує можливість змін, і зміни розглядають як можливий варіант розвитку подій, а не як загрозу;

• послідовне і наполегливе виконання рішень (сильне лідерство);

• рішення є достатньо обміркованими.

А також коли ті, хто приймає рішення, є:

• стриманими (не розгублюються навіть у кризовій ситуації);

• енергійними;

• мають значний досвід;

• забезпечені адекватними ресурсами;

• мають достатню освіту та підготовку;

42 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• впевнені в собі (висока довіра до себе та до інших);

• уникають спокуси порівнювати теперішню проблему з попередньою;

• компетентними;

• здатними, коли потрібно, досягти консенсусу. Коли вони покладаються на:

• точні факти (за достатнього рівня деталізації);

• авторитет і відповідальність (сильний рівень передачі влади). Ефективні рішення більш імовірні, коли організації:

• не бояться обпектися та усвідомлюють суть проблеми до того, як вона стане серйозною загрозою;

• зорієнтовані на дію;

• здатні дивитися вперед і розробляти нові стратегії та плани;

• сфокусовані на зовнішньому (в першу чергу — клієнт, тоді — конкурент, а вже потім внутрішня політика);

• виявляють сильну волю (сильне лідерство);

• вміють створити атмосферу наполегливості та енергійності. І де:

• є чітка система звітності;

• прийманню рішень приділяється велика увага. До всього цього можна додати ще й наступне:

• процес прийняття рішень - це мистецтво, а не наука;

• іноді будь-яке рішення краще, ніж відсутність рішення взагалі.

ГЕНЕРАЛИ-ЩАСЛИВЦІ

На завершення цього розділу — слово про найбільш невловний компонент справи управління — про везіння.

Ще Наполеон сказав, що найважливіша його перевага — це генерали, яким щастить. Вражає те, як часто ці слова повторювались керівниками різноманітних виробництв. У серії інтерв'ю для книги " Переможна смуга. Мітка II" ця тема повторювалася знову і знову.

Книга призначалась для того, аби з'ясувати, чи існують ключові фактори в стилі управління, які були б спільними для компаній, що досягай великого та тривалого успіху. Будучи членом дослідницької команди, я допомагав робити інтерв'ю з керівниками та головами компаній з усього світу. Зрештою, ми прийшли до висновку, що дійсно спільні характеристики у способі керівництва цими компаніями були. Однак слово " везіння" було згадане безліч разів.

Головний менеджер однієї з наших компаній особливо багато разів звертався до важливої ролі везіння в бізнесі: бути в потрібному місці в потрібний час. Нас здивувало, що цією компанією була Reuters, одна з найбільш технологічно оснащених організацій у світі.

Рішення, рішення, рішення 43

14 положень для прийняття рішень

У книзі " Розумні рішення для керівників" американські автори Сем Діп та Лілі Сгассмен пропонують 14 корисних порад для прийняття рішень. Ось вони:

• Усвідомте ваші власні схильності і упередження у прийнятті рішень. Ви емоціональні чи логічні? Любите швидко діяти чи порадитись?

• Прислухайтесь до поглядів, які відрізняються від ваших.

• Перемагайте спокусу застосувати методи вирішення вчорашніх проблем для подолання сьогоднішіх.

• Переконайтеся, що ви вирішуєте саме ту проблему яку потрібно. Співставте проблему та рішення для того, аби зрозуміти їх природу.

• Аналізуйте максимальну кількість варіантів рішення.

• Усвідомте, що навіть найліпше рішення може призвести до нової проблеми.

• Якщо ви користуєтесь " жорсткими фактами" для вашого рішення, перевірте цифри. Пам'ятайте, що всі дані, подані людьми, майже завжди є упередженими.

• Якщо ви приймаєте рішення, які хвилюють інших, поясніть причини, що спонукали вас до вибору того чи іншого варіанту рішення.

• Орієнтуйтесь на " задовільність", а не оптимальність. " Задовільний" керівник визнає, що найкращого вибору не існує - рішення є лише добрі і погані. Відповідно робиться й вибір.

• Ставте багато запитань.

• Вчіться на попередніх рішеннях.

• Заохочуйте критику. Збирайте довкола себе людей, досить сильних для того, аби сміливо сказати, що певні ваші ідеї надзвичайно погані, і не дати вам виносити їх за межі кабінету.

44 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Список використаної літератури

1. Finn, Widget, 'Cutting out the indecision', The Times, 12 September 1996

2. Drummond, Helga, Effective Decision-making, 2nd edition, Kogan Page, 1996.

3. Barker, Alan, Ноги to be a Better Decision-maker, Kogan Page, 1996.

4. Exec! Home Page, 17 June 1997.

5. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994.

6. Dearlove, Des, 'Just imagine', Human Resources, July 1997.

7. Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning Streak Mark II, Orion, 1997.

8. Pascale, Richard, Managing on the Edge, Simon & Schuster, New York, 1990.

9. Deep, Sam, and Sussman, Lyle, Smart Moves for People in Charge, Addi-son-Wesley, 1995.

2 Сміттєвий

контейнер та інші моделі _____

" Коли небезпечна хвороба вимагає негайного

лікування, недовіра є боягузтвом, а поміркованість - глупотою".

Семюел Джонсон

" Краще — ворог хорошого. Ефективний план, що може бути виконаний зараз, кращий, ніж досконалий план, що буде виконаний, в наступному кварталі".

Доналд Дж. Краузе, " Шлях лідера"

Сказавши напочатку, що ця книжка має стати практичним посібником з прийняття рішень, ми з певним острахом переходимо до теорії. Однак переглянути ті рудиментарні уявлення, котрі керують нами у прийнятті рішень, буде корисно.

Ми розглянемо:

b модель сміттєвого контейнера;» раціонально-дедуктивну модель; і* дискретно-інкрементальну модель; k редукціонізм;

• науковий менеджмент — тейлоризм;

• модель універсального передбачення;

• тотальне управління якістю (TQM);

• теорію хаосу;

• теорію ігор.

(І це в жодному випадку не повний список.)

Загальніші економічні моделі, розроблені, аби продемонструвати управлінцям, у який спосіб функціонує компанія і як слід окреслювати стратегію ЇЇ розвитку, пропонують також корисні структурні схеми для прийняття рішень. Такими, наприклад, є П'ять Конкурентних Сил Пор-тера та Бостонська матриця, які ми розглянемо в третьому розділі.

У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття _; рішень у теоретичний контекст. Крім того, деякі моделі мають такі цікаві

Гви!

[МОДЕЛЬ СМІТТЄВОГО КОНТЕЙНЕРА

L „. -І

> Уперше цей принцип прийняття рішень описав американський профе-Ісор управління Джеймс Марч. Просто кажучи, це така організаційна модель, коли, задля прийняття рішення, співробітники компанії повинні Генерувати невпинний потік завдань та пропозицій щодо їх вирішення. Увесь цей матеріал зрештою потрапить до сміттєвого кошика і лише малу частку запропонованих рішень буде розгляну- ————————————— |то і залучено до фінального висновку.

За спостереженнями професора Марча такому моделюванню організаційної поведінки сприяє схильність співробітників компаній до певних програмних дій. У кожного з працівників є власні улюблені шляхи розв'язків. Небезпечність да-

" У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття рішень у теоретичний контекст".

48 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ної моделі полягає в тому, що як тільки постає якась проблема, співробітники одразу ж накидаються на неї, намагаючись нав'язати власне, наперед обране рішення. А це, в свою чергу, впливає і на процес прийняття рішень, і на остаточний результат.

З іншого боку, можна розглядати цю модель як таку, де існують комплекти готових конкурентних рішень, які очікують на виникнення певних проблем. Модель сміттєвого контейнера позначає процес зіткнення різноманітних проблем, рішень та виборів — колапс — або їхнє специфічне поєднання. У цьому сенсі фінальне рішення буде не що інше як продукт алхімічного процесу, проведеного на сміттєзвалищі.

(Співмірною цьому буде також інша ідея, висунута Марчем і ще одним американським професором управління, академіком Річардом К'єр-том¹, котрий бачить співробітництво в організації як процес " організованої анархії").

РАЦІОНАЛЬНО-ДЕДУКТИВНА МОДЕЛЬ

На противагу першій, існує раціонально-дедуктивна модель прийняття рішень. Фактично, це " раціональна" чи " синоптична" модель, до якої ми зверталися в першому розділі. Вдруге згадуємо її вже під більш науковою назвою з двох причин. Найперше, це найвідоміша модель — чи теорія, — за якою приймаються рішення (хоча й не найточніша). По-друге, вона увиразнить сенс наступної дискретно-інкрементальної моделі.

Нагадаємо, що синоптична модель спонукає керівника до виконання певного алгоритму. Він полягає в наступному:

1. Визначити проблему.

2. Прояснити проблему та намітити пріоритетні цілі.

3. Розробити систему альтернативних рішень.

4. Дати оцінку кожній з альтернатив (використовуючи відповідні аналітичні методики).

5. Порівняти прибутки, очікувані від кожного з можливих рішень, та поставлені цілі.

6. Обрати те з рішень, котре найповніше відповідає поставленим цілям.

Хоч і опосередковано, однак дана модель передбачає, що керівник матиме здатність передбачити наслідки прийнятих рішень. У цьому полягає головна відмінність між цією та наступною моделями.