Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!
Вступ 21
|
|
1. Роз'яснення, що ж таке рішення і які види рішень доводиться приймати керівникові, а також пояснення причин неефективних рішень.
2. Накреслення деяких моделей, згідно з якими ми обдумуємо рішення.
3. Розробка базового інструментарію для тих, хто приймає рішення.
4. Розрахунок необхідних часових затрат.
5. Збір та отримання інформації, на якій базується прийняття рішень.
6. Типи організаційних структур, що допомагають чи перешкоджають ефективності процесу прийняття рішень.
7. З'ясування способів, у які культура — організаційна та національна — може вплинути на рішення.
8. Роль " м'яких" навиків, наприклад, інтуїції.
9. Етичний вимір ділових рішень. 10. Синтез сказаного та рекомендації щодо його застосування.
Водночас, книга покликана стимулювати думку і відкривати деякі приховані пружини, які часто впливають на прийняття рішень.
22 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Drucker, Peter, Management, Pan, 1979.
2. Hammer, Michael, and Champy, James, Re-engineering the Corporation, p. 96, Nicholas Brealey, 1993.
3. Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning Streak Mark II, Orion, 1997
4. Stewart, Thomas A, Intellectual Capital: The new wealth of organizations, Nicholas Brealey, 1997.
5. Taylor, Paul, 'Computer, read my lips'. Financial Times, 11 November 1996.
6. Finn, Widget, 'Cutting out the indecision', The Times, 12 September 1996.
7. Koch, Richard, and Godden, lan, Managing Without Management, Nicholas Brealey, 1996.
1 Рішення, рішення, рішення ________
Душі людей, які мають невизначені
та дрібні цілі, — це просто кладовища добрих
намірів.
Невідомий автор
Від того моменту, як ми прокидаємося, і до моменту, коли наша голова знову падає на подушку (а іноді навіть після цього), наш мозок зайнятий безкінечним потоком рішень, пов'язаних з нашим приватним та професійним життям. Вони стосуються і тих дрібниць, що зустрічаються нам протягом кожного дня — яку краватку та сорочку одягти на роботу, поїхати машиною чи трамваєм — і тих, що вимагають значно серйозніших розмірковувань — чи погодитись на нову запропоновану нам посаду, чи залишити все, як є; чи повністю перевчитись задля нової кар'єри.
Сидячи за робочими столами, прокручуємо щоденне коло рішень, перетасовуючи папери та листи з купи на купу в максимально швидкому темпі. Побутує думка, що типовий західний менеджер щодня приймає буквально сотні більш або менш важливих рішень. Маючи таку статистику, дуже дивно, що ми не покращуємо свою здатність приймати рішення, а залишаємося такими, якими є.
Нещодавно Віджет Фіни, журналіст, який займається проблемами менеджменту, написав у газеті " Times":
" У середньому менеджери мають шість ділових зустрічей на тиждень, але за останніми опитуваннями майже 80 відсотків цих зустрічей виявляються непродуктивними. Близько одного дня з п'яти або двох місяців з робочого року присвячується зустрічам з іншими людьми, і ці зустрічі залишаються безрезультатними. Немає сумніву, що скоро розпочнеться підрахунок щорічних збитків від нерішучості в британському бізнесі" 1.
Такі підрахунки показали б, що збитки вражаючі: напевне, аж тоді компанії визнали б важливість навичок приймати ефективні рішення. Незаперечним є факт, що мало хто з нас дістав якийсь формальний вишкіл в цій галузі. Це не свідчить про те, що ми —————————————— не взажаємо себе добрими спеціалістами у прийнятті рішень (навіть якщо багато хто з нас такими не є), а лише свідчить про брак знань для компетентного вибору. Скоріше, це просто результат того, що організації не визнають вміння приймати рішення за знання, яке може бути засвоєне в процесі навчання.
Це велика помилка, і в даній книжці зроблено спробу продемонструвати, що ефективних стратегій прийняття рішень можна навчитися так
"...Типовий
західний менеджер
щодня приймає
буквально сотні
більш або менш
важливих рішень".
26 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
само, як усіх інших корисних навичок чи знань, адже рішення є основою менеджменту.
Насамперед, необхідно дещо зрозуміти про природу рішень.
ЩО ТАКЕ РІШЕННЯ?
Рішення — це той пункт, у якому вибір робиться між альтернативними та, як правило, конкуруючими можливостями. Здається, що відправним моментом може бути та мить, коли дія вже робиться у певному напрямку, а решта можливостей відкидається. Саме дія, зроблена у визначеному напрямку, надає рішенню значущості.
Не випадково слово " рішення" походить від слова, яке означає " різати", або, як зазначає Гельга Драммонд в своїй книзі " Ефективне прийняття рішень", від " зробити специфічний вибір чи обрати напрямок дій" 2.
Драммонд пише про суттєву різницю між рішенням самим по собі та процесом прийняття рішень. Автор вважає, що рішення є остаточним результатом процесу, а процес прийняття рішення містить в собі лише " події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього".
Це доволі слушно. Однак, як і в багатьох інших процесах, що відбуваються в людському мозку, тут складно — якщо взагалі можливо — абсолютно розмежувати причину та наслідок.
Більше того, як вказує Алан Баркер:
" Прийняти рішення — це більше, ніж просто вирішити, що робити. Цей процес містить ще й іншу настанову: розумову та емоційну. Більше того, сюди часто додається настанова до дії від імені інших — особливо на роботі чи в родині — а також прохання втілити вашу настанову, спрямоване до інших" 3.
Перехрестя в лісі
Наведемо приклад. Група мандрівників, наближаючись до небезпечного лісу, наймає провідника, аби він показав їм шлях. У такий спосіб вони передають повноваження приймати рішення провіднику.
Через деякий час група підходить до перехрестя. У цій ситуації виявляється, що не просто провідник (той, хто приймає рішення) вибирає на свій смак одну з доріг, а й самі мандрівники діятимуть за його рішенням.
Може статися, наприклад, що з лісу виводить не одна стежка. Таким чином, провідник може зупинитися для того, аби вирішити, яка з них найкраща; важливість рішення полягатиме саме в тому, що приймається воно один раз — чи добре, чи зле — але мандрівка триватиме в цьому напрямку. Якщо подорож надзвичайно важка, може статися, що настанова, з якою мандрівники вирушають, визначить успіх справи більшою мірою, ніж вибрана стежка.
Рішення, рішення, рішення 27
Така аналогія ілюструє ще й інший важливий момент, який стосується усього вище сказаного. Це — різниця між самим рішенням провідника та шляхом роздумів, який вів до нього. Рішення — підсумок цілого процесу, і це не тотожні речі.
Наприклад, якщо провідник добре знає ліс, може бути багато пунктів, які він візьме до уваги ще перед тим, як вирішить, котрий шлях буде найкращим, — яку кількість води група спроможна нести чи яка є можливість зустрічі з диким звіром. З іншого боку, все може бути інакше. Уявімо собі, що провідник зовсім розгублений і йому залишається лише підкинути монетку, аби визначити, яким шляхом піти. Але якщо вже таки рішення ним прийняте, він примусить групу скоритися своєму вибору.
|
|