Внески та результати

Поняття " процесу" зараз досить добре відоме керівникам, таким чином різниця між процесом прийняття рішень та самими рішеннями мусить бути зрозумілою.

В цьому контексті кінцеві рішення виглядають як результати, а відомості, думки та інші складові, що впливають на рішення, можуть бути сприйняті як внески. До них ми повернемося в наступному розділі.

Підсумовуючи, зазначимо, що процес прийняття рішень складається з того, що Драммонд називає " події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього". Однак врешті вибір робиться, і саме рішення завжди містить у собі те, що Алан Баркер називає " місцем, звідки немає вороття".

МІСЦЕ, ЗВІДКИ НЕМАЄ ВОРОТТЯ

Місцем, звідки немає вороття, є етап, на якому той, хто приймає рішення, визначається щодо певного напрямку дій — і після цього вирішує. Перед цим моментом ще можливо повернутись назад, але коли вже він постав, усе вирішується остаточно.

Як доводить Баркер, так буває навіть тоді, коли рішення містить кілька відправних моментів, тобто проектів, дії. Звичайно, з досягненням кожного наступного успіху зміна рішення даватиметься все більшою ціною, і врешті поворот на 180 градусів стане неможливим, навіть якщо важко точно визначити, коли ми потрапили у точку, звідки немає вороття.

Розуміння керівником феномену " місця, звідки немає вороття" запобігає багатьом катастрофічним рішенням, адже організації за своєю природою особливо чутливі до наслідків того, що називають " групове мислення", про яке йтиметься в сьомому розділі. А тепер розглянемо різні способи класифікації рішення.

28 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Оперативні рішення стосуються щоденного перебігу справ. Звичайні оперативні рішення можуть стосуватися розмітки виробничих рівнів, рішення найняти додаткових працівників або закрити певний завод.

Стратегічні рішення стосуються організаційної політики та напряму діяльності на значно довший період часу. Отже, стратегічне рішення може визначати, чи входити в новий ринок, чи втрутитися в конкуренцію, або ж зовсім вийти з виробництва.

Цікаво, що Меден Г.Сайн — голова інформаційного центру в Манчестерському інституті науки та технології та визнаний експерт у галузі прийняття рішень — рекомендує розшарувати рішення на кілька рівнів, які співвідносяться з рівнями трансформацій усередині компанії.

В останньому інтерв'ю інтернет-журналу " Ехес! " ⁴ він ділить рішення на три рівні:

• щоденні рішення;

• тактичні рішення;

• стратегічні рішення.

Щоденні рішення, зазначає він, це рішення, які приймаються службовцями найнижчих ланок. Вони відповідальні за тисячі рішень в день, більшість з яких тимчасові та базуються на конкретній інформації^ наприклад, відповіді на запити покупців щодо характеристик товару, їхні рішення, звичайно, є меншими за масштабом та впливають на вузький діапазон виробничих процесів.

З іншого боку, тактичні та стратегічні рішення стосуються тривалішого відтинку часу. Відомості для їх прийняття значно ширші, розповсюджені поза межами організації, а похідна інформація від цих відомостей менш точна, повільніше змінюється та спричиняє більше помилок.

Тактичні рішення, говорить Сайн, забирають від кількох тижнів до кількох місяців, ця група містить такі рішення, як калькуляція цін на товари та послуги, рекламні та торгівельні витрати.

Стратегічні рішення — це рішення, часовий горизонт яких найдовший — від року до п'яти і більше. Вони, головним чином, стосуються розширення або скорочення бізнесу і його ресурсів, або виходу на ринки інших країн чи випуску нових видів продукції.

Є й інші способи класифікації рішень. Один відомий метод ґрунтується на визначенні їх важливості для організації чи сили їх потенційного

Рішення, рішення, рішення 29

впливу. Тут можна було б поділити рішення на дрібні, середнього та великого масштабу.

Великомасштабне рішення залежатиме від величини та природи самого бізнесу. Наприклад, для малої фірми інвестиція розміром 50 000 фунтів була б масштабним рішенням, тоді як для великого концерну — це крапля в морі. (З іншого боку, така сама інвестиція могла б бути значним рішенням для менеджера-початківця, навіть якщо цей внесок у справу організації мало впливає на зріст його чи її кар'єри).

Головним, однак, є те, що деякі рішення все ж таки важать значно більше, ніж інші. Взяти хоча б, наприклад, відділ торгівлі харчового підприємства. Ряд рішень, розташованих за зростанням їх значущості, мав би такий вигляд:

• дрібне рішення — рішення щодо невеликих змін пакування наявних товарів (оперативне рішення);

• рішення середнього масштабу — рішення щодо введення нових товарів у наявний асортимент (оперативне рішення, але з невеликим відтінком стратегічності);

• великомасштабне рішення — рішення вийти на новий ринок (стратегічне рішення).

Розуміючи рівень значущості рішення, можна визначити, які ресурси треба залучити. Причиною поразки багатьох відповідальних працівників є недостатнє усвідомлення того, що найдефіцитнішим з ресурсів є час, — і не має значення чий він — їхній власний чи чийсь інший.

Рішення, що стосуються людей

чи рішення, що стосуються грошей?

Інша класифікація рішень, що може нам згодитися, була запропонована американським письменником та громадським діячем Роджером Давсо-ном. На його думку, рішення можуть бути пов'язані:

• з грошима;

• з людськими ресурсами.

Розуміючи, з яким типом рішень менеджер має справу⁵, — пише Дав-сон, — можна знайти найоптимальніше розв'язання. Однак, не розібравшись, їх дуже легко сплутати.

Наприклад, цінний працівник, який погрожує звільненням з компанії, якщо не одержить підвищення вже й так великої платні, є проблемою для організації. До правильного рішення можна наблизитись, лише оцінивши причину та можливий вислід ультиматуму.

Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в першу чергу прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки. Зовні це рішення пов'язане з грошима. Та чи справді це є питання грошей, чи, може, пра-

ЗО УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

цівник просто почувається ущемленим на своєму робочому місці і хоче відчути свою вартісність? Якщо перше вимагає відкритих жорстких переговорів, то останнє — уважності та, можливо, творчого підходу до проблеми, наприклад, надання працівникові зовсім нового статусу.

ЯК ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ

(теоретичний аспект)

Існує ціла академічна дисципліна, присвячена засвоєнню навичок прийняття рішень у менеджменті. Багато з них базується на фундаменті, закладеному економістами ще в ранній індустріальний період, коли вірили, що за певних обставин людська поведінка буде логічною і її можна буде передбачити. Виходячи з цієї умови, будували моделі для пояснення комерційних процесів, які, згідно з їхніми уявленнями, мусили рухатись у тому напрямку, куди їх скеровували рішення.

Такі моделі спираються на певні припущення щодо того, як діятимуть за певних обставин суб'єкти економіки — наприклад, люди, які керують компаніями.

Перш за все, вважається, що працівники діятимуть раціонально: іншими словами, одержуючи точну інформацію, вони приходитимуть до логічного висновку щодо рішення, яке спричинить бажаний результат. Іншим важливим постулатом є те, що бізнесові рішення походять від бажання збільшувати прибутки.

Такого кшталту уявлення дозволяють математикам вивести формулу, яка базуватиметься лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корисний інструментарій для прийняття рішень. Цим грубим, простим аналізом витрат та вигід намагались допомогти менеджерам оцінити альтернативи вибору. Однак теорія та практика — не одне і те саме.

І це не дивно. Адже в основі цього математичного підходу лежать кілька некоректних уявлень. Наприклад, процес прийняття рішень, на який покладаються менеджери, мав би бути:

1. послідовним;

2. базуватися на точній інформації;

3. бути вільним від емоцій та упереджень;

4. бути раціональним.

Ми знаємо кращий варіант.

Поки що ідея раціонального прийняття рішень тримається на плаву. Навіть сьогодні дехто переконаний, що ефективний процес прийняття рішень складається з багатьох логічних кроків. Дуже часто апелюють до " раціональної", чи так званої " синоптичної моделі".

" Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в першу чергу прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки".

Рішення, рішення, рішення 31