Залежить, звичайно,

Список використаної літератури

1. March, J, and Cyert, R, A Behavioural Theory of the Firm, New York, 1963.

2. Taylor, F W, The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York, 1911.

3. Crainer, S, Key Management Ideas, Pitman, 1996.

4. Urwick, L (editor). The Golden Book of Management, Newman Neame, Lon-don, 1956.

5. Clutterbuck, David, and Dearlove, Des, 'The Charity as a Business', Directory of Social Change, 1996.

6. Glass, Neil, Management Masterclass, Nicholas Brealey, 1996.

7. Crainer, Stuart, Management Today, August 1996.

З Інструментарій для прийняття рішень _________

" Теоретики вчать, лк створити алгоритми рішень і як поєднати ці алгоритми з можливими теоріями таким чином, аби ступінь ризику на кожному відгалуженні та кожній гілці міг бути контрольованим. Але жоден з менеджерів не використовує ці гілочки та відгалуження".

Роберт Геллер, бізнес-журналіст

Як І в багатьох Інших галузях у сфері менеджменту, протягом певного часу винайдено цілий набір інструментів і методів для того, аби допомагати менеджерам краще приймати рішення. Деякі з цих знарядь дуже прості, деякі складніші. Наскільки корисне кожне знаряддя, звичайно, залежить від того, хто використовує його і з якою метою.

Проте, як уже зазначалося лишається відкритим питання чи дійсно менеджери використовують такі знаряддя для того, аби приймати рішення. Знання про це дозволяє читачам скласти свою власну думку (в будь-якому випадку жодна книжка, присвячена процесу прийняття рішень, не була б повною без розгляду таких засобів). Саме з цієї причини ми ще раз наважимося вторгнутися в кордони теорії.

Тут також зустрінеться короткий виклад кількох засобів та моделей, створених на допомогу тим, хто розробляє стратегії та приймає рішення. Ми обговоримо: ____________________

• алгоритми рішень; " Наскільки корисне t діаграми у вигляді риб'ячого скелету; кожне знаряддя,

• блок-схеми; звичайно, залежить

t процес складання карт від того, хто вико-

(т.зв. " ґрунтовка"); ристовує його і з

• уявні схеми; якою метою".

інструменти формування пріоритетів:

• метод ABC;

• кольорове кодування;

• метод Дельфі;

інструменти аналізі/, включно з:

• 51УОГ-аналізом;

• п'ятьма конкурентними силами Портера;

• бостонською матрицею;

• матрицею спрямовуючої політики;

t іншими матрицями, такими як матриця Ансофа;

• аналізом вигід та витрат (СВА);

• аналізом ABC (" activity-based costing" — калькуляції собівартості з урахуванням виду діяльності);

• АВМ (" activity-based management" — менеджментом з урахуванням виду діяльності);

64 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

та інші стратегії:

• сценарне планування;

• чи просто — підкидання монетки.

АЛГОРИТМИ РІШЕНЬ

Алгоритм є, напевне, найкращим з усіх знарядь для прийняття рішень. Це графічне зображення всіх альтернатив, що походять з вихідного рішення. Таким чином, повторюючи широкоцитований приклад, можна навести алгоритм рішення про побудову нової фабрики.

Алгоритм цього рішення (див. мал. 3.1) зображує альтернативні напрямки дії та фінансові результати кожної альтернативи. Розраховуючи імовірність кожного варіанту розвитку подій, можна проаналізувати результати прийняття рішення чи низки рішень.

Мал. 3.1. Алгоритми рішень

ДІАГРАМИ У ВИГЛЯДІ РИБ'ЯЧОГО СКЕЛЕТУ (МЕТОД ІШІКАВИ)

Ці діаграми, названі так за свій зовнішній вигляд, були винайдеш професором Каору Ішікавою з Токійського університету, який пояснив спосіб їх використання, за що весь процес почали називати " методом Ішікави".

Діаграма є діагностичним інструментом. Вона допомагає зрозуміти відношення між причиною та наслідком і особливо корисна в ситуаціях, коли причини проблем чи криз важко визначити.

У даній ситуації ця діаграма може допомогти прийти до основних висновків, що призвели до цього рішення. Маленький приклад (дивіться мал. 3.2) ілюструє, як працює цей інструмент.

Інструментарій для прийняття рішень 65

Мал. 3.2. Діаграма у вигляді риб'ячого скелету

Робимо наступні кроки:

І. Поставте проблему у квадратик з правого боку сторінки (голова риби).

2. Намалюйте горизонтальну лінію, що виходить з цього квадратика (хребет риби).

3. Поставте запитання " Що спричинило проблему? ". Та напишіть кожну можливу причину на лінії, розташованій під кутом 45 градусів до горизонтальної лінії (зробіть рибі ребра).

4. Запитайте, що могло б лежати за кожною можливою причиною, яка утворює ребра, та додайте нову причину, як меншу кістку від ребер.

5. Оцініть зв'язки між головними причинами та субпричинами для того, аби зрозуміти, як вони можуть бути поєднані, і чи не дублюються вони вже на діаграмі.

В результаті, діаграма мусить допомогти тому, хто приймає рішення, оглянути значно ширшу панораму факторів, які могли спричинити проблему. Як помітив Алан Баркер, така діаграма дозволяє менеджеру: • поглянути на цілу проблему, а не на окремі її частини;» знайти більше одної можливих причин - зруйнувати ілюзію простих

відношень причина/наслідок;

66 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення