Пояснення позначок

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Пояснення позначок

Наведені нижче позначки, використані в цій крижці, мають такі значення: Візьміть на замітку

Ключова ідея Випадок для вивчення План дій Посилання

Керівники займаються багато чим, окрім того, що приймають рішення. Але тільки керівники приймають рішення. Тому найголовнішим умінням керівника є здатність приймати ефективні рішення.

(вважається батьком сучасного менеджменту)¹

Почнімо цю книгу з твердження, що ефективне прийняття рішень є головною функцією і, власне, смислом менеджменту. І так було завжди. Щоправда, спосіб, у який звикли розуміти цю функцію, останнім часом значно трансформувався.

Традиційне бачення менеджменту, як-от погляд Пітера Дрюкера, полягає в тому, що " тільки керівники приймають рішення". Але все більше і більше компаній зараз розуміють, що, надаючи право прийняття рішень лише кільком головним працівникам організації, вони обмежують свою ефективність і здатність реагувати на нові можливості та загрози. Таке розуміння є стрижнем революційних змін в управлінських практиках останніх десяти чи близько того років.

Переворот в управлінській практиці останніх кількох років характеризується різкою активізацією нових і не надто нових технологій та філософій менеджменту, що значно вплинули на способи роботи компаній. Деякі з цих технологій — включаючи реконструкцію бізнес-процесів (BPR) та тотальне управління якістю (TQM) і, найбільш очевидно, рух у бік поширення відповідальності — мали на меті спонукати працівників, що перебувають на нижчих щаблях організаційної структури, брати проблему на себе і, в багатьох випадках, самостійно приймати рішення.

У певних ситуаціях застосування цих технологій значно покращило процес управління бізнесом. А де вони не принесли бажаних результатів — що таки сталося в багатьох організаціях -

" Почнімо цю книгу з твердження, що ефективне

14 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

то це лише тому, що процес надання права вирішувати проблеми не за-торкнув найнижчі ланки компанії.

Наприклад, дуже часто таке надання повноважень означало, що працівники торгового залу, набувши відповідальності за вирішення проблем, не мали впливу на причини, які їх породжують. Одне слово, не надавши в повному обсязі право приймати рішення тим, хто здатен безпосередньо бачити, які зміни слід внести, дуже багато управлінців — на всіх рівнях — заблокували процеси змін, що означало втрату можливих додаткових прибутків.

До певної міри це — своєрідне похмілля від того часу, коли поінформованість та здатність утримувати важелі прийняття рішень були джерелом влади керівництва. Тепер ясно, що такий стиль управління втратив життєздатність.

Як зазначають Майкл Гаммер та Джеймс Чампі в книзі " Рекон-струюючи корпорацію", що започаткувала рух реконструкції бізнес-про-цесів (BPR):

" Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за швидкими змінами ринку" ².

Фактично, сьогодні проґрес в управлінській сфері визначається здатністю віддавати і інформацію, і прямий контроль. Це і є сенс поширення відповідальності, але на сьогодні багато додаткових значень цього процесу не достатньо зрозумілі. Зокрема, в багатьох компаніях не готові до переходу від менеджера, що роздає інструкції, до менеджера, який полегшує іншим процес прийняття самостійних рішень.

Якщо пощастить, то ідеї, викладені тут, можуть вплинути на звичні схеми прийняття рішень організаціями та людьми, котрі ними керують. Перш за все, ця книга має бути практичним посібником з прийняття рішень з метою допомогти управлінцям ефективніше робити свою справу.

Централізоване та децентралізоване прийняття рішень

Традиційним аргументом, що висувається на користь обмеження прав менеджерів та працівників приймати самостійні рішення, є потреба в контролі та узгодженості дій. За цією логікою, як може компанія відповідати стандартам, якщо правила та поточні процедури постійно змінюються, і одна рука не знає, що робить інша? Вихід знаходимо в тому, щоб витримувати певну збалансованість між необхідною свободою у прийнятті рішень і адекватним рівнем контролю, що унеможливить ситуацію, коли те, що трапляється в одній частині компанії, суперечить тому, що відбувається в інших.

Виникає класична суперечність між централізацією та децентралізацією — або контролем та автономністю. Це те, з чим компанії боролися

впродовж років. Справді, в поствоєнний період багато фірм пережили низку коливань від більш централізованих моделей до децентралізованих і назад, залежно від того, яка з них ставала більш модною чи до якої схилялося нове керівництво.

Організації з кращим рівнем управління мали тенденцію змінюватися менше, проте й вони одного року надавали своїм менеджерам більше свободи, але притримували їх наступного.

Як вказують Дейвід Клатербак та Волтер Голдсміт у своїй книзі " Переможна смуга. Мітка II" ³, успішні компанії відчули суперечність, коливаючись між контролем та автономією, і зрозуміли — нехай підс-відомо — що дрібні поправки час від часу необхідні, аби досягати певної збалансованості. Спад може вилитися в посилення централізованого контролю, скажімо, більше рішень повинно надходити згори. Але за умови економічного буму, жорсткий контроль за прийняттям рішень може лише загальмувати підприємницьку діяльність саме в той момент, коли компанія потребує росту.

На нашу думку, на розподіл ролей тих, хто приймає рішення, мають важливий вплив також інші зміни. Багато дослідників згодилися б з нами в тому, що здатність приймати ефективні рішення має бути невід'ємною рисою лідера.

Щоправда, сьогодні в ролі лідера ми бачимо не лише головних відповідальних осіб чи керівництво вищих рангів. У сучасних організаціях кожен на певному етапі роботи стає лідером. Чи це чільний авторитет ради директорів, голова функціонального чи відомчого підрозділу, лідер групи чи просто лідер на своєму відтинку роботи — кожен з нас є відповідальним за прийняття власних рішень стосовно нашої ж роботи чи роботи інших довкола нас.

Візьміть, наприклад, ситуацію, коли жінка, що працює на конвеєрі, помічає бракований виріб, котрий не помітили інші. У відмові допустити неякісність вона вже виявляє лідерство, показуючи іншим приклад для наслідування, її рішення — рішення лідера.

Водночас, наша думка про роль менеджменту теж трансформується.

Низка факторів спонукають керівництво фірм уважно придивитися до їхньої здатності витримувати конкуренцію в майбутньому. Зокрема:

16 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Основою цих змін є фундаментальна переоцінка ролі керівництва всередині організацій. Якщо колись воно розглядалося як джерело всіх знань, що не лише розуміє, куди спрямовувати спільні зусилля, але й знається на деталях виконання поставлених завдань, то тепер ситуація радикально змінилася. Тепер керівник скоріше " забезпечує", " тренує", " надає можливість".

Перенос наголосу є важливим. Зміни в роботі компаній та поява так званих " знаючих робітників", зокрема, означають, що пересічний менеджер може не розуміти деталей роботи кожного з команди. І навіть у майбутньому йому не набути тих вмінь, якими зараз володіє ця особа. На практиці це означає, що керівник уже не може вказувати людям, які працюють на нього, що саме робити. Скоріше, його роль полягатиме в створенні того середовища, в якому інші зможуть застосувати свої здібності. Для цього є вагомі причини.

Сучасна технологія дозволяє співробітникам вільно спілкуватися в межах всієї організації. Вона здатна розламати традиційні ієрархії, надаючи змогу звертатися одне до одного людям різних ранґів та в різних географічних точках.

У традиційніших компаніях інформаційні технології (IT) часто просто дублюють традиційні ієрархії, в яких повідомлення передаються вгору безпосереднім керівникам, а ті спрямовують їх своїм босам або ж спускають назад до тих, хто виконує роботу. Фактично, справжній потенціал IT у багатьох компаніях не використовується. Але прогресивніші компанії вже використовуютьIT, цілковито змінюючи цим структуру процесу прийняття рішень.

Паралельно до ІТ-революції відбувається прихід так званого " знаючого робітника" — індивідуалів, чий рівень компетентності часто ставить їх поза межами безпосередньої вказівки керівництва. Дослідники вважають, що процес переходу від фізичної до інтелектуальної праці — " втручання розуму", якщо завгодно, — в розвинутих економіках зайшов уже достатньо далеко.

Багатьом компаніям зараз слід усвідомити наявність підводних течій у процесі управління. Як вказує Томас А. Стюарт у своїй книзі " Інтелектуальний капітал: нові активи організацій" ⁴, прихід освіченого робітника змінює роль керівництва, оскільки перший пропонує свої власні рішення.