Влада в аудиторії

Проаналізувавши свою участь у заняттях, постарайтеся у відповідних термінах описати, які основи і джерела влади використовуються викладачем і студентом в аудиторії. Заповніть форму 1.

Форма 1.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 16. ЛІДЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

“Лідер – це людина, яка може привести групу людей туди, куди, на їхній погляд, вони не можуть прийти” (Боб Ітон)

“Люди або визнають вас лідером, або ні. Вони повинні бути спокійні, відчувати, що керівник знає, куди він веде їх, і відчувати впевненість у правильності вибраного ними шляху” (Хенк Грінберг)

“Лідерство – це здатність підняти людське бачення на рівень ширшого кругозору, вивести ефективність діяльності людини на рівень вищих стандартів, а також здатність формувати особистість, виходячи за звичні рамки, які обмежують її” (Пітер Друкер)

Мета заняття:

Ознайомити студентів з основами лідерства в організації.

Опрацювавши дану тему, студенти повинні

ЗНАТИ:

§ що розуміють під поняттям “лідерство”, необхідні якості лідера;

§ теорії, підходи і моделі лідерства;

§ стилі лідерства.

ВМІТИ:

§ давати тлумачення основним поняттям і термінам;

§ аналізувати стилі і моделі лідерства, які застосовуються в організаціях.

ОЗНАЙОМИТИСЬ:

§ із феноменом харизматичних лідерів в історії розвитку управлінської думки.

Зміст заняття:

1. Організаційна частина:

§ пояснення цілей практичного заняття

§ ознайомлення студентів зі структурою практичного заняття

§ предметна частина

§ домашнє завдання

2. Предметна частина:

§ психологічний тест “Хто ви, адміністратор чи лідер? ”

§ перевірка знань (бліц-опитування): лідер в організації; огляд теорій лідерства; підхід з позиції особистих якостей; поведінковий підхід; ситуаційний підхід; автократичне і демократичне керівництво; керівництво, зосереджене на роботі і на людині; чотири системи Р. Лайкерта; двомірне трактування стилів лідерства; стиль, задоволення і продуктивність; ситуаційні підходи до ефективного лідерства; ситуаційна модель керівництва Фідлера; підхід " шлях-ціль" Т. Мітчела і Р. Хауса; теорія життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшера; модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона; адаптивне керівництво.

§ розгляд управлінської ситуації

§ вирішення практичної вправи

3. Домашнє завдання

ТЕСТ

Хто ви, адміністратор чи лідер?

Інструкція. Визначте ступінь згоди з кожним із запропонованих тверджень по 10-бальній шкалі (0 – 10); 10 – повна згода, 6 – згода наполовину, 0 – повна незгода. Інші ступені згоди розташовуються від 0 до 10.

1. Члени будь-якого трудового колективу повинні самі вибирати собі керівників.

2. Коли це необхідно, я вмію змусити людей «крутитися».

3. Люди довіряють мені особисті таємниці.

4. Всі люди хочуть одного – влади, і я не виняток.

5. Я заступаюся за членів колективу кожного разу, коли з ними поводяться несправедливо.

6. Я згодний з тим, що поганого коня потрібно підганяти батогом.

7. У суперечках я виступаю як арбітр.

8. Думаю, що людям потрібно мати «твердого» керівника, я – саме такий.

9. Я можу ладити з людьми, навіть якщо вони мені не до душі.

10. Я вважаю, що головне вміння керівника – змусити за будь-яку ціну виконати роботу, я – такий.

11. Я відчуваю в собі готовність діяти для вирішення загальних проблем членів колективу.

12. Я віддаю команди різним людям в однаковій формі.

13. В інтересах справи я використовую думки, протилежні моїй власній позиції.

14. Я переконаний в тому, що успішно керує тільки той, кого бояться.

15. Я домагаюся, щоб кожний виявив свої здібності щонайкраще.

16. Я не люблю масові обговорення – це гальмує процес.

17. Мені вдається повести за собою людей, навіть якщо вони незалежні від мене.

18. Коли потрібно, я вмію поставити себе так, що люди погоджуються з мною, боячись «нарватися» на неприємності.

19. Коли потрібно звертатися до керівництва від імені колективу, це доводиться робити мені.

20. Успіх приходить до того, хто може організувати повну єдиноначальність, у мене це виходить.

Ключ:

Підсумуйте всі бали запитань 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19 і запишіть підсумок. Підсумуйте бали запитань 2, 4, б, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20 і запишіть підсумок.

Підведемо підсумки:

Перша сума означає ваше уявлення про себе як про керівника-лідера, друга – як про керівника-адміністратора. Розділіть першу суму на другу.

Якщо результат знаходиться в межах від 0, 8 до 2, 0, вітаємо вас! Ви – лідер!

Менше ніж 0, 8 – ви – адміністратор.

Понад 2, 0 – ви – демократ, можливо, навіть із ліберальним ухилом, тим більшим, чим більша частка від ділення першої суми на другу.

УПРАВЛІНСЬКА СИТУАЦІЯ

Стилі лідерства

Наведені нижче приклади лідерства є різ­ними. В кожному випадку на них вплива­ють три чинники: умови, залучені праців­ники та особисті риси керівника.

Приклад 1

Іван Іванович – керівник планового відділу на великому машинобудівному заводі. У його підпорядкуванні є 150 осіб, які працюють у ви­робничих підрозділах і займаються плануван­ням, випуском та контролем продукції. Робота дуже відповідальна, тому персонал складаєть­ся головним чином з висококваліфікованих спеціалістів.

Робота Івана Івановича полягає у забез­печенні безперебійного функціонування підроз­ділів, працівники яких повинні точно знати, ко­ли виконувати конкретну роботу. Крім того, він контролює забезпечення тісної кооперації між трьома напрямами роботи. Харизматичного типу лідерства тут не простежується. Іван Іва­нович – спокійний, стриманий, холоднокров­ний, тримається на відстані від працівників. Та­ка поведінка створює у підлеглих віру, що Іван Іванович завжди знає, що робить і чого хоче.

Іван Іванович регулярно проводить збори всіх своїх підлеглих. Разом з ними швидко й оперативно аналізує результати виконання ро­боти, а також проблеми, які виникають. На збо­рах він дещо змінює свою поведінку. Іван Іва­нович з людини, яка точно знає все, чого хоче та очікує від людей виконання його вказівок, стає керівником, готовим вислухати різні по­гляди, оцінити їх та ухвалити рішення. Інколи він навмисно підкидає своїм менеджерам про­блему і дає завдання, щоб вони їх вирішува­ли, а йому повідомили результати.

Крім того, Іван Іванович стежить за тим, щоб менеджери відділів доводили зміст цих зборів до керівників нижчого рівня. Він завжди надає перевагу командній роботі, згуртованос­ті, переконуючи, що проблеми налагодження кооперації між підрозділами є пріоритетними для роботи. Одного разу він дуже роздрату­вався, коли внаслідок конфлікту між підрозділами роботу було виконано неякісно.

Приклад 2

Степан Федорович працює начальником відділу головного конструктора ВАТ " Львівсь­кий автобусний завод". На цю посаду призна­чений 1, 5 року тому. Проте за цей період у від­ділі відбулися значні зміни, стало більше по­рядку. Попередник Степана Федоровича був дуже строгим і прискіпливим керівником. За це його підлеглі не любили і побоювалися. Степан Федорович – зовсім інша людина. Він відразу став душею відділу; за короткий період налагодив між працівниками дружні стосунки, відкинувши субординацію і суворий розподіл обов'язків. Керівництво заводу не схвалює та­ких змін, проте Степана Федоровича це не за­смучує. Головне для нього – атмосфера в ко­лективі і взаємодопомога між працівниками. Підлеглі люблять його і цінують, хоча інколи підсміюються над ним за недостатню організацію роботи, коли цього потребують жорсткі зовнішні умови. Проте працівники у згадані кри­тичні моменти самоорганізовуються і надолу­жують прогаяне. За це Степана Федоровича часто згадують на нарадах, навіть позбавля­ють працівників відділу премії. Проте всі інші відділи їм заздрять, адже вони почувають себе на роботі вільно та невимушено.

Приклад 3

Ігор Михайлович – виконавчий директор меблевої фірми, яка 90% своєї продукції від­правляє на зовнішній ринок, де кон'юнктура різ­ко змінюється. Це потребує переналагодження виробництва і швидкого оновлення продукції. Ігор Михайлович пройшов важкий шлях. Його кар'єра тісно пов'язана із розвитком фірми. У меблевому бізнесі панує велика конкуренція та постійний пресинг, проте він розширюється, кількість учасників ринку також зростає. Такий перебіг подій потребує відповідного керівницт­ва. Рішення з приводу продукції, ринків та пра­цівників треба ухвалювати часто і швидко. То­му з керівництва ніхто не заперечував, щоб Ігор Михайлович особисто ухвалював біль­шість рішень, які давали великі прибутки.

Цей керівник є деспотом, хоч і великодуш­ним. Про меблеве виробництво і бізнес він знає все. У нього шумний стиль керівництва. Лінивих людей він не сприймає і часто це де­монструє, вживаючи заходів до тих, хто повто­рює помилки або погано працює.

Він уперта людина. На засіданні дирекції інколи говорить, що хоче знати і врахувати по­гляди присутніх. Проте всі знають, що коли він ухвалив якесь рішення, то його дуже важко пе­реконати в іншому.

Однак на комбінаті всі витримують таку поведінку Ігоря Михайловича, оскільки впевнені, що тільки його втручання буде корисним для справи. Колектив беззаперечно виконує всі розпорядження Ігоря Михайловича, тому що знає – він завжди правий.

ЗАПИТАННЯ:

1. Прокоментуйте стилі керівництва описаних осіб.

2. Дайте свої рекомендації щодо вдоскона­лення конкретних стилів у названих ситуа­ціях.­