Частина І

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Частина І

У середині жовтня 29-літній Борис Мінін, президент невеликої торговельної компанії, повинен був зустрітися зі своєю управлінською командою з приводу збільшення цін на товари. Посаду президента він отримав минулого року від свого батька, власника компанії. Це був воістину божевільний рік. Компанія ледь не збанкрутувала. Однак ще багато чого залишилося зробити, щоб відвести компанію від «краю прірви».

Нижче наводиться характеристика членів управлінської команди Бориса, тих, хто зібрався на засідання об 11: 00. Володимир — 32-літній фінансовий директор компанії; у компанії працює три роки, прийшовши туди з однієї із аудиторських компаній «Великої шістки». Крім фінансів, він відповідає за бухгалтерію і загально-адміністративні питання. Микола (35 років) працює в компанії вісім років. Хоча за освітою він економіст, він змінив багато посад у компанії. Зараз він займається питаннями закупівель товарів у постачальників і підпорядкований Володимиру. Олена — 45-літня сестра Бориса — керує торговельними операціями. Торгівля організована через дилерів, тому в Олени всього декілька людей у підпорядкуванні. З родинних обставин їй не вдалося закінчити вуз і одержати вищу освіту.

Борис скликав засідання і запросив на нього консультанта з управління, щоб обговорити проблеми у зв'язку із необхідністю підвищення ефективності діяльності компанії.

Борис: Добре, ми витратили вже чимало часу на обговорення питання про підвищення цін. Володимир рекомендує підняти ціни на 16% уже зараз. Хотілося б довідатися про думку кожного з вас щодо цього. Почнемо з тебе, Володимир.

Володимир: Мій аналіз даних зі звітів по прибутку показує, що збільшення цін на 16% необхідне просто зараз, якщо ми ще хочемо одержати якийсь прибуток цього року. За найкращими моїми оцінками, ми втрачаємо гроші на кожному продажу. Ми із самого початку року ще жодного разу не підвищували ціни. У нас просто немає зараз вибору. Ми повинні це зробити.

Микола: Звичайно, було б краще збільшити ціни не в порівнянні з початком цього року, а в порівнянні із цим же періодом минулого року. Необхідно враховувати, що ми знаходимося в середині сезону продажів, і повальне збільшення цін не дуже бажане. Але, на жаль, у нас немає виходу.

Володимир: У нас немає способу від цього відмовитися.

Борис (витримуючи паузу, оглядає всіх тих, хто зібрався): Отже, всі ви рекомендуєте збільшити ціни просто зараз?

Володимир: Необхідно пам'ятати, що ми не можемо підняти ціни по старих замовленнях, їх можна ввести тільки в нові замовлення. Ми вже відправили багато замовлень за старими цінами. Дилери можуть не прийняти наших пропозицій. Тому підвищення цін торкнеться тільки тих замовлень, які ми очікуємо одержати.

Микола: Якщо підвищення цін буде віднесене тільки до нових замовлень, то, приймаючи до уваги 32-сторінковий список виконаних замовлень в Олени, ми просто не зможемо відчути результату від збільшення цін, про яке говоримо.

Володимир: Тоді ми повинні сповістити дилерів про підвищення цін на вже поставлені їм товари. Я затримаю їм поставки і відішлю листи про підвищення цін. Я також попрошу їх підтвердити свою згоду на це. Інакше натякну їм, щоб вони не очікували від нас в майбутньому товарів.

Микола: Дійсно, підтверджені замовлення дадуть нам таку можливість.

Борис: Ви думаєте, що це найкраще, що можна зробити?

Володимир: Ми робимо гроші, і було б нерозумно в цій ситуації не піднімати ціни.

Борис. Олено, ти чимось незадоволена. Що ти думаєш із цього приводу?

Володимир (з явним нетерпінням): Ми ж втрачаємо гроші на кожному замовленні.

Олена: Мене турбує, що ми піднімаємо ціни в середині сезону продажів.

Микола: Якщо чекати, то про це можна просто забути.

Олена: Я не знаю. (Пауза.) Ці замовлення (бере в руки 32-сторінкову книгу замовлень) відпрацьовувалися цілий місяць з дилерами. Тут понад 175 статей товарів. Все це треба тепер переробити і розіслати дилерам назад для підтвердження. Мені це не дуже подобається.

Микола: Подивіться, в наших листах ми можемо пояснити це інфляцією, і, крім того, це перше збільшення цін за рік. Більшість дилерів зрозуміють це. Давайте спробуємо. Тут варто ризикувати, чи не так, Олено?

Олена: Не знаю. Я розумію, що ціни треба збільшити, але мене це турбує.

Володимир: Бізнес — це прийняття важких рішень. За це нам і платять.

(Усі примовкли, дивляться один на одного, а потім усі — на Бориса.)

ЗАПИТАННЯ ДО ЧАСТИНИ І УПРАВЛІНСЬКОЇ СИТУАЦІЇ:

1. Поясніть, що відбулося на даному засіданні? Яку роль виконував кожен з учасників? Що кожен із них робив і намагався робити? Спробуйте намалювати схему взаємодії учасників засідання. Чи було засідання ефективним? Поясніть.

2. Яке рішення вони збираються прийняти? Які деталі важливі для цього рішення?