💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Инструкция для членов группы №4

Наблюдая за тем, как группы N51, 2 и 3 работают над ситуацией, название которой написано на лекционном плакате, используйте все, что вам известно о конфликте. Вовремя выполнения этого упражнения вы не должны ни разговаривать, ни предла­гать какую бы то ни было помощь. У вас только одна задача — наблюдать и делать за­метки. Возможно, будет лучше, если вы разделитесь и каждый из вас во время выпол­нения упражнения будет наблюдать за определенными людьми или группой. Приводимый ниже перечень того, на что нужно обращать внимание, должен помочь вам делать заметки.

• Проявления фрустрации или нетерпения.

• Проявления открытой враждебности или гнева.

• Обращение по имени.

• Использование юмора (позитивного или негативного).

• Вопросы о том, почему поведение людей отличается от общепринятого.

• Попытки объяснить, почему люди ведут себя не так, как принято, а иначе.

• Какие реакции вызывают те или иные инциденты.

• Любые «сочные» высказывания, которые могут иллюстрировать ход выполнения
упражнения.

Все прочее, что может представлять интерес.

Скажите группам, что они должны либо разойтись по разным ком­натам, либо так расположиться в «дном помещении, чтобы во время обсуждения инструкций они не слышали друг друга. Будьте внима­тельны: когда одна группа отвечает на вопросы, остальные не должны этого слышать.

Объедините группы и скажите, что в течение по крайней мере пя­ти минут все вместе будут работать над формулировкой. Предоставь­те участникам семинара возможность работать над формулировкой в течение пяти минут. Возможно, вам придется подталкивать их к уча­стию в дискуссии.

Дебрифинг. Когда истекут пять минут, попросите участников семи­нара прекратить исполнение их ролей. Облегчите дискуссию о том, что происходило только что.

Следующие семь шагов помогут вам начать дискуссию.

1. Начните с вопроса каждой группе о том, что произошло во время выполнения упражнения.

2. Спросите участников семинара, что значит подчиняться различным правилам поведения.

3. Спросите каждую группу о том, что значит для нее общение с другими группами.

4. Пусть прозвучат объяснения разного поведения.

5. Пусть говорят наблюдатели.

6. Спросите, что можно было бы сделать для того, чтобы лучше общаться.

7. Спросите, помогло бы им, если бы они заранее знали некоторые основные правила.

Нередко люди делают заявления относительно друг друга. Напри­мер, такое: «Пэт вел себя трусливо. Он избегал смотреть мне в глаза и не реагировал, когда я обращался к нему». Или: «Элена не хотела со­трудничать и затруднила решение проблемы. Она все время тверди­ла, что нужно прекратить выполнять упражнение». Подчеркните, что теперь, когда мы знаем мотивы этого поведения, оно не кажется «не­правильным». В действительности же произошло вот что: группа увидела какое-то конкретное поведение (например, нежелание смот­реть в глаза) и объяснила его на основании того, к чему она привыкла.

Это упражнение дало каждому участнику семинара возможность побывать в роли представителя одной культуры, который не понима­ет представителя другой культуры. Мы выработали правила поведения, которым людей заставляли следовать без объяснений, Посколь­ку мы выучили их, как правила, они быстро стали важными для нас. Так как эти новые правила противоречат правилам, которым следуют другие люди, они вызывают недоумение у тех, кто не знает, что это поведение в других культурах имеет иной смысл.

Для нас важно взглянуть на то, что скрывается за внешней обо­лочкой — за интонацией, позой, взглядом, походкой, громкостью или определением личного пространства, — чтобы понять, каковы истин­ные намерения или потребности другого человека. Возможно, он стремится достучаться до вас ничуть не меньше, чем вы — до него, но у вас ничего не получается, потому что вы оба интерпретируете дей­ствия друг друга исходя из разного набора правил.

Вместо того чтобы позволить привычкам и впредь доставлять вам неприятности, узнайте, чем отличается от вашего общение и воспри­ятие конфликта человеком, принадлежащим к другой культуре. Если вам кажется, что он принадлежит к той же культуре, что и вы, но тем не менее вы не можете понять, почему он поступает именно так, дели­катно спросите его, почему он отказывается работать вместе с вами.

И последнее. Подведите итог дискуссии и спросите участников семинара, согласны ли они с выводом, который вы сделали.

Э Совет тренеру. Ниже приводятся три кратких примера из моей собственной тре­нерской практики, которые помогут прояснить, каким образом мы приписываем смысл различным действиям.

Пример № 1. «Долгое прощание». Дело было в Китае, в Шанхае. После продолжительных занятий с новыми бизнесменами я садился в свою ма­шину, чтобы ехать в отель. В этот момент из тренингового центра выбе­жал человек, ответственный за проведение. Схватив меня за руку, он ска­зал: «Постойте, постойте! Большое спасибо за то, что вы приехали и по­тратили на нас столько времени!»

Одна моя нога уже была в машине, вторая — на тротуаре. Следуя амери­канской традиции, я пожал ему руку и ответит: «Это я должен благода­рить вас. Я многому научился от ваших студентов. Большое спасибо!»

Я попытался высвободить свою руку, но он продолжал сжимать ее. «Нет! Это вам спасибо!»

«Большое спасибо, — сказал я. — Все было замечательно», Он и не собирался уходить. «Спасибо», — снова сказал он. Он успел поблагодарить меня еще много раз, прежде чем я понял, что, бу­дучи уважаемым гостем, должен оставить последнее «спасибо» за своим хозяином.

«Спасибо», — снова сказал он, воспользовавшись ситуацией.

«Не за что, — ответил я. — До свидания».

Он выпустил мою руку, и я смог сесть в машину. Мы двинулись в путь, а мой благодарный хозяин махал нам рукой до тех пор, пока мы не сверну­ли за угол.

В этом конфликте — два набора правил. С моей, европейско-севе-роамериканской точки зрения я попал хоть и в слегка комичную, но также и немного неловкую социальную ситуацию. Мне грозила опас­ность вступить в соревнование с моим хозяином, не зная правил, ко­торые помогли бы мне выйти из него. С другой стороны, мой хозяин был смущен не меньше меня. Хоть он и был слишком вежливым для того, чтобы сказать что-либо, он вполне мог думать про себя: «Что это с ним? Неужели его никогда не учили хорошим манерам? Ну и невежа!»

Разумеется, мой хозяин не пытался «одержать победу» надо мной. Он просто вел себя так, как положено. С другой стороны, и я не был груб с ним: я просто не знал, как мне высвободить свою руку и сесть в машину. Ни одни правила не имеют морального превосходства над другими; они также и не лучше других, и не более эффективны. Одна­ко временами мы настолько привыкаем к своим собственным прави­лам, придуманным нами, что полагаем, будто они более «нормаль­ные», чем правила, придуманные другими людьми.

Пример" № 2. «Посмотри мне в глаза». Когда участники семинара обсуж­дали выполнение упражнения «Поступай правильно», руку поднял один рабочий с фабрики, который прекрасно подвел его итог. «Я приехал из Тринидада и Тобаго, — сказал он. — В моей стране люди очень редко смотрят в глаза друг другу. Особенно мужчины и женщины. Такое впечатление, что в США это очень распространено. У меня дома, если я смотрю женщине в глаза и она отвечает мне тем же, это значит, что она очень неравнодушна ко мне. А здесь это значит, что она говорит мне правду. Когда я только приехал в Америку, я не знал этой разницы. Здесь все женщины, которых я встречал, смотрели мне прямо в глаза. Прожив в Америке неделю, я написал своему другу домой: «Наверное, я самый счастливый и привлекательный мужчина в Штатах. Все жен­щины, которых я встречаю, влюбляются в меня. Как жаль, что я такой застенчивый!»

Выполняя упражнение «Поступай правильно», некоторые участ­ники семинара должны были следовать правилам, которые заставля­ли их вести себя так, что большинство из нас их не понимали. Дейст вителыю, то, как они вели себя — в соответствии с правилами, — ко­торые нам понятны, могло иметь и неприятный смысл.

Иногда конфликт возникает или усиливается даже тогда, когда лю­ди не осознают, что сами добавляют неразберихи или что совершаемые ими действия оскорбительны. Такие конфликты возможны не только в том случае, если культуры очень отличаются друг от друга. Они воз­можны и тогда, когда то, что один человек считает допустимым поведе­нием, не соответствует тому, что считает таковым другой.

Пример № 3. «Крик, который слышен в разных уголках земного шара». Американские бизнесмены, работающие с английскими коллегами, часто говорят о том, насколько тише те говорят, выступая на собраниях или пе­ред группой.

В Филадельфии я провел несколько дней в обществе трех клиентов, анг­личан из Южной Африки. Накануне они обедали в одном из ресторанов и были уверены в том, что чем-то рассердили официантку, которая их об­служивала.

«Она кричала на нас», — сказали они. «И что же она сказала?» — спросил я. «Что вам принести?»

Я объяснил им, что многие американцы, особенно выходцы с Восточного побережья, склонны разговаривать громче и быстрее, чем люди из боль­шинства других мест, и сказал, что сам убедился в этом, когда переехал из Калифорнии. И женщина, которая обслуживала их в ресторане, просто хотела показать им, что очень рада видеть их. Южноафриканцы же услы­шали сердитый голос. Узнав о местной привычке, они больше не беспо­коились по этому поводу и не чувствовали себя обиженными.

Э Совет тренеру. Есть два подталкивающих к размышлениям метода обсуждения этого упражнения — упражнение «Левая колонка» и «Лестница умозаключе­ния», разработанные Крисом Аргирисом (СНп'з Агдуп'з) и его коллегами. Оба под­хода помогают людям понять то, что говорится или делается, и посылки и убеж­дения, стоящие за словами и делами. Простые и понятные объяснения и упраж­нения, использующие оба этих подхода, можно найти в книге Пе РфН Шза'рИпе *•-•-'-" 1/г, указанной в разделе «Дополнительные источники».