Оценка сотрудников и прием на работу

Оценочные характеристики накапливаются в иерархи­ческой последовательности.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс ус­тановления соответствия деловых и личностных качеств сотрудника требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала. Их мОжно объединить в три основные группы:

1) прогностический метод — при таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

2) практический метод- — проверяется пригодность ра­ботника к выполнению служебных обязанностей йа основе результатов его практической работы. Для этого использу­ется техника пробных перемещений;

3) имитационный метод — претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации)..

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

Оценка работника в организации служит трем основ­ным целям:

1) административной — повышение по службе, пони­жение, перевод, прекращение трудового договора. В дан­ном случае-оценка работника проводится дЛя принятия административных решений;

2) информационной — в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном

, уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и сла­бые стороны своей трудовой деятельности;

3) мотивационной — результат оценки представляет со­бой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны. В частности информа­ция, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на ва­кантные должности наиболее часто делятся на личностные и технические (рис. 6.5).

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

1. До отношению к должности:

• должность (среднего или высшего уровня);

• выполняемые обязанности и ответственность;

• решаемые задачи (тактические и стратегические);

• действия в классических условиях.

2. По отношению к организации:

• успешность (результативность) трудовой деятельности;

• определение приоритета, критериев развития органи­зации;

• умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личностных средств оценки персонала представляет проведение интервью-со­беседования.,

Интервью-собеседование не является идеальным мето­дом личностной оценки претендента, поэтому оно допол­няется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли

кандидат в вакантной должности и способен ли он качест­венно выполнять требуемую работу.

Советы по проведению интервью:

1. Интервьюирующему следует знать профиль долж­ности.

2. Перед проведением интервью необходимо провести анализ документов кандидата: исследовать форму и содер­жание заявления (в частности, культуру обращения, име­ются ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить глав­ное (работал на одном месте или нет и т.п.).

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы должна включать несколько фаз:

• контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопро­сы (например, хорошо ли доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться;

• интервью (20-60 мин);

• мотивация (20—45 мин) — ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выго­дами и т.п.;

• дискуссия (5-10 мин)— обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить перечень вопросов.

6. Информацию следует записать и сделать выводы по­сле интервью.

7. Интервью с несколькими кандидатами лучше прово­дить в короткий промежуток времени.

В процессе проведения интервью существует ряд про­блем, в основе которых лежат эмоциональные и психологи­ческие параметры. Поэтому весьма важно избежать оши­бок в процессе интервьюирования.

Наиболее типичные ошибки при проведении интервью:

1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и дей­ствия интервьюируемого, ставший привычным.

2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата. (Если вам не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно — положительный результат достигнут не будет.)

5. Эффект возможности — менеджер по персоналу дол­жен иметь опыт. Он делает много и одновременно: слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это весьма непросто.

6. Эффект давления — принуждение, насилие над во­лей. К примеру, если у вас 10 кандидатов, а высшее руко­водство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это сделать, так как вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый и естест­венно надеется на положительное решение вопроса.

7. Эффект контраста — в один день нужно провести ин­тервью с претендентами одной выборки.

8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.

9. Эффект самочувствия — если к назначенному време­ни интервьюируемый болен, то лучше отложить интервью.

Процедура проведения интервью включает несколько этапов:

1) начало беседы (приветствие, объяснение причин бе­седы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицатель­ную атмосферу для последующего общения);

2) обсуждение положительных аспектов (важно подчерк­нуть улучшение показателей по сравнению с прошлым пе­риодом и т.п.);

3) обсуждение негативных аспектов (критику нужно от­носить к делу, а не к личности- Очень Важно самому хоро­шо знать дело); •

4) нахождение путей улучшения результатов работы;

5) кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения (если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рас­смотрены руководством);

6) окончание интервью (создание положительной атмо­сферы, благодарность за интервью и прощацие).

При проведении интервью с кандидатами на должность руководителя необходимо обсудить следующие вопросы:

1) наименование должности;

2) кому подчиняется руководитель;

3) кто подчиняется руководителю;

4) сколько сотрудников подчиняется руководителю не­посредственно;

5) каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя;

6) какие еще имеются критерии объема работ (напри­мер, пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число предприятий и орга­низаций отрасли);

7) какова общая цель работы;

8) основные задачи;

9) какое оборудование находится в ведении руководителя;

10) каковы контакты руководителя внутри и за преде­лами организации;

11) в чем заключается наиболее сложная (ответствен­ная) часть работы;

12) какие знания и навыки требуются для выполнения работы;

13) какой опыт требуется для выполнения работы;

14) какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков);,

15) какие личностные качества необходимы для дости­жения успеха в работе; *

16) каковы возрастные ограничения;

17) есть ли особые требования (например, заграничные командировки, длинный рабочий день, опасная или тре­бующая физического труда работа);

18) условия найма (заработная плата, премии, служеб­ная машина, пенсия, страхование, рабочий день, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудово­го соглашения (контракта) и др.

В группе технических средств оценки персонала наи­больший эффект дают так называемые оценочные центры, получившие в зарубежной оценочной практике широкое рас­пространение. Речь идет об оценке персонала в специально организованных учреждениях типа Assessment-Center (АС). Это система методов высококвалифицированного опреде­ления пригодности кандидата наруководящую должность.

АС необходим, потому что, с одной стороны, каждый метод (прием) оценки кадров достаточно силен в той или иной целевой области, но, с другой стороны, он имеет и много недостатков. Использование АС позволяет устра­нить некоторые из них. Поэтому, когда речь идет об АС, имеется в виду совокупность методов оценки персонала, определения путей его развития и прогнозирования успе­ха. В этом случае эксперты исследуют соответствие канди­датов заранее определенным требованиям.

Это один из наиболее дорогостоящих методов выбора персонала, поэтому он применяется чаще всего при выборе и оценке претендентов на должности менеджеров высших уровней управления (своего рода управленческой элиты), многодневная (многотуровая) процедура оценки персона­ла, в ходе которой поведение кандидата на руководящую должность оценивается с помощью тестов и конкретных практических упражнений. Полученные результаты дос­таточно объективны, поскольку методика оценки канди­дата в центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятель­ности претендента, его образовательном уровне и субъек­тивных характеристиках. Кроме того, данный метод по­зволяет привести в систему использование апробирован­ных личностных методик и интеллектуальных тестов, при­меняемых для оценки отдельных параметров личности.

Оценочные центры выполняют две главные задачи:

1) выявляют управленческие способности испытуемых;

2) устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявлен­ных способностей.

Как правило, оценка претендента длится, в зависимо­сти от уровня управленческой вакансии, от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;

• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

• принятие решения;

• решение конфликтной ситуации;

• доклад разработанного проекта;

• подготовка делового письма.

По завершении испытаний на каждого испытуемого со­ставляется соответствующее заключение.

Экспертная оценка персонала. В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств- кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полу­ченные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, но при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессио­нальном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам.

Для решения данной задачи целесообразно использо­вать метод пробных перемещений, с помощью которого оп­ределяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить Информацию об эф­фективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей,. Наибольшую сложность.

здесь представляет процедура получения от экспертов объ­ективных оценок.

Для экспертизы может использоваться следующая фор­ма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.4), вклю­чающая пять основных критериев оценки:

1) количество труда — определяется объем, результа­тивность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда — устанавливается доля ошибок в ра­боте, качество продукции и ее соответствие лучшим миро­вым образцам и т.п.;

3) отношение к работе — инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

4) тщательность в работе — отношение к средствам про­изводства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные ка­чества.

Данные критерии составляют основу оценки работни­ка, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, что­бы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет опреде­лить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в со­ответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся ко­эффициенты весомости каждого параметра. Если, к при­меру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Суть количественной оценки претендента на руководя­щую должность состоит в том, что его деятельность подразде­ляется на отдельные функции и качественные характери­стики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эф­фективности и качества труда будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятель­ности важно решить две основные задачи:

• определить, по каким критериям и показателям сле­дует производить оценку;

• найти способ определения эффективности труда.

Проведенные в этой области исследования показывают,

что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оце­нивать по следующим общим критериям:

1) управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, сни­жение Трудоемкости обработки управленческой информа­ции, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т.п.);

2) профессиональная компетентность (знание дела);

3) степень владения демократическими методами кол­лективной работы;

4) личностные качества (организаторские способности).

Изучение, к примеру, процесса труда директора коммер­ческого предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительская дисциплина; 3) эрудиция; 4) качество выполняемых работ; 5) творческая инициатива; 6) участие i

в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблюдению дисциплины труда; 8) кон­троль за результатами труда; 9) умение пользоваться дан­ными должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолю­бие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руково­дить людьми; 14) принципиальность, деловитость, органи­зованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внима­тельность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с покупателями; 19) умение эффективно использовать ра­бочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития.

Ранжирование критериев можно провести в процентах или единицах. Ввиду того что значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весо­мости факторов, которые разработаны на основе эксперт­ных оценок по десятибалльной системе:

1- й критерий — 10 11-й критерий—7

2- й критерий — 8 12-й критерий — 9

3- й критерий — 5 13-й критерий — 8

4- й критерий — 10 14-й критерий — 5

5- й критерий — 7 15-й критерий — 6

6- й критерий — 6 16-й критерий — 7

7- й критерий — 8 17-й критерий — 9

8- й критерий — 7 18-й критерий — 8

9- й критерий — 5 19-й критерий — 10

10- й критерий — 6 20-й критерий — 8

Итоговый показатель рассчитывается с цомощью инте­грального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев на коэффици­енты их весомости:

„ ^К1^Вф1 ^{+ К}2^Вф2 + -" ^{+ К}л^Вфл

и------------------------------------ ^: —'-------- ^---------------------------------------------- '

^Вф1 ^{+ В}ф2⁺•••^+Вфп

где Э_и — итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность; Ki, К₂,..., К„ — оценочный критерий (фактор) работы кандидата; В_ф1, Вф2,.."., Вф„ — коэффициенты весомости факторов (крите­риев).

Рис. 6.6. Критерии оценки претендента

Общую оценку можно выразить количественно, исполь­зуя следующую формулу:

у = 0, 4Х_г + 0, 1Х₂ + 0, 5Х₃,

где Х_г — экономические способности претендента, баллы; Х₂ — технические способности, баллы; Х₃ — администра­тивные (организаторские) способности, баллы.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптималь­ной модели руководителя, а также для- прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективно­сти использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопостав­лением полученных результатов с нормативом (эталоном), например, сильно развито качество — 7 баллов; средне — 4 балла и слабо — 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 6.5).

Резюмируя изложенное, можно констатировать, что в процедуре оценки персонала:

• применяется система (комплекс) методов, дополняю­щих друг друга;

• оцениваются результаты труда и личностные парамет­ры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;

• в группе личностных средств особую роль играет ин- тервью-собеседование;

• технические средства оценки персонала имеют две на­правленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

• оцениваемые критерии можно выразить количествен­но, что положено в основу экспертной оценки персонала;

• экспертная оценка требует высокой квалификации и профессионализма экспертов, которые дают наиболее объ­ективную и независимую оценку претендентов.

Прием на работу. После процедуры оценки и выявле­ния из множества кандидатов одного, получившего наи­высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. По­скольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собе­седование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подра­зумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то прини­мает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

• ваше предложение о выполнении работы было принято;

• вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или через другого сотрудника);

• вы инструктируете его, что надо сделать;

• вы инструктируете его, как это надо сделать;

• данная работа является частью вашей обычной работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто заклю­чил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник);

• наименование работы;

• дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на опреде­ленный срок);

• тарифная ставка или указание способа расчета зар­платы;:

• периодичность оплаты труда (еженедельная, месяч­ная или иная в зависимости от графика работы);

• праздничные дни и их оплата;

• правила оформления пропусков в связи с заболева­ниями или несчастным случаем и их оплата;

• схема расчета пенсии и указание о том, распространя­ется или не распространяется на работника государствен­ная система пенсионного страхования;

• процедура подачи жалоб;

• срок, не позднее которого работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы^

Указанный документ должен содержать все перечис­ленные пункты и может адресовать работника к другим до­кументам.