Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Рис. 6.2. Планирование персонала

Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной детали —* 15 мин. Одна смена длится 7, 5 ч. Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки и т.п.), 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) 1, 2. Сколь­ко требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции?

250 15-1, 2 7, 5 60

Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека. Итого: 10 + 2 = 12 чел., т.е. общая потребность в персонале составит 12 человек.

Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то че­ловек (работников).

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 6.3):

1. Содержание информации о фирме:

• название фирмы (фирменный знак);

• месторасположение фирмы;

• величина предприятия;

• число сотрудников;

• тип (стиль)управления.

2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала:

а) причины вакансий: -

• внутри предприятия (например, производственная реорганизация, повышение по службе предшественников, создание новых мест, уход на пенсию или смерть предше­ственников, бракосочетание);

• за пределами предприятия (например, расширение предприятия, крупные рыночные обязательства);

б) круг задач;

в) компетентность претендента:

• наделение внутренними и внешними полномочиями;

• возможность решения;

• статус по отношению к руководству фирмы («Вы не­посредственно подчиняетесь руководству»);

• наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;

г) возможность развития:

«определенная, доступная позиция (место);

• определенная, Имеющая шансы карьера.

3. Оценочные критерии личности претендента:

а) профессиональная подготовка;

б) требования к поступающему:

• личностные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способ­ность руководить, независимость);

• профессиональные качества, например подготовка и обучение (учеба, обучение в среднем специальном учили­ще или техникуме, повышение квалификации);

• особые знания (например, умение вести переписку);

• способности (например, организаторский талант);

• профессиональный опыт.,

4. Преимущества и льготы:

• размер заработной платы (оклад);

• помощь при строительстве (жилищный вопрос);

• пособие на проезд;.

• скользящий график рабочего времени;

• система найма (вербовка, трудовые соглашения);

• другие льготы.

5. Информация об условиях приема:

• срок приема;

• необходимые документы (заявление или письмо о прие­ме на работу, копия аттестата, биография, образец почерка, фотография, рекомендации, испытательная работа);

• адрес фирмы.

Значимость правильного решения данной проблемы свя­зана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо оп­ределить, нужен ли данный человек или нет? Намного до­роже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники ин­формации (табл. 6.1).

Предложенные источники информации при подборе пер­сонала можно дополнить формулярами и картами различ­ного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, указываются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет вы­явить, насколько характеристика нового работника подхо­дит для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персо­нала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организа­ции, либо со стороны. Работники своей организации пред­ставляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. Процедура набора Персона­ла на внутреннем и внешнем рынке схематично представ­лена на рис. 6.4.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предполо­жить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профес­сиональный феномен (желание каждого работника дви­гаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и про­тив внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что касается руководящих должностей, то в каждой ор­ганизации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Пре- тендента(-ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффек­тивность трудовой деятельности. Такого человека будет преследовать мысль: «сколько ни работай — благодар­ность одна».

Если взятый со стороны работник не подходит, возни­кает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-пер­вых, его старое место работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его бу­дут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект дости­гается прежде всего за счет накопленного им опыта работы

Рис. 6.4.Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынках

в другой организации. Он уже знает, как решить проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы хотели бы ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видно, подбор из раз­ных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.2).

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализи-. рованы.

Критерии оценки сотрудников:

1. Образование и производственный опыт:

• образование;

• производственный опыт (ручной труд, работа автономно или под началом, ответственность за издержки производ­ства, управление персоналом, совместная работа).

2. Поведение (манера держаться):.

• внешний вид;

• уверенность в своих силах (самоуверенность, убеди­тельность и самостоятельность);

• адаптивность и контактность;

• уравновешенность;

• справедливость и честность;

• кооперированность.

3. Целеустремленность:

• к повышению по службе (карьера);

• инициатива;

• готовность к выполнению заданий;

. усердие;

• способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности:

«сообразительность (внимательность);

• мыслительные способности (способность к абстракт­ному мышлению);

• реакция на действия;

• уровень суждений;

• умение вести переговоры.

5. Манера разговора:

• находчивость (изворотливость);

• многословность;

• ясность изложения мыслей.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность:

• специальная;

• личная.

Для повышения эффективности процедуры подбора пер­сонала используют различные способы (табл. 6.3).

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что:

» интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

• изменилась кадровая политика в области подбора пер­сонала,;

• подбор персонала должен проводиться на строгой пла­новой основе;

• в процессе планирования трудовых ресурсов опреде­ляют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабаты­вают программы их развития;

• для подбора Кадров целесообразно использовать внут­ренний и внешний рынки рабочей силы.