Главная страница Случайная страница Разделы сайта АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?
Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже.
Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал.
Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее. ✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать». Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами! Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?
Рис. 6.2. Планирование персонала Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной детали —* 15 мин. Одна смена длится 7, 5 ч. Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки и т.п.), 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) 1, 2. Сколько требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции? 250 15-1, 2 7, 5 60 Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека. Итого: 10 + 2 = 12 чел., т.е. общая потребность в персонале составит 12 человек. Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников).
Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 6.3):
1. Содержание информации о фирме: • название фирмы (фирменный знак); • месторасположение фирмы; • величина предприятия; • число сотрудников; • тип (стиль)управления. 2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала: а) причины вакансий: - • внутри предприятия (например, производственная реорганизация, повышение по службе предшественников, создание новых мест, уход на пенсию или смерть предшественников, бракосочетание); • за пределами предприятия (например, расширение предприятия, крупные рыночные обязательства); б) круг задач; в) компетентность претендента: • наделение внутренними и внешними полномочиями; • возможность решения; • статус по отношению к руководству фирмы («Вы непосредственно подчиняетесь руководству»); • наличие права отдавать распоряжения сотрудникам; г) возможность развития: «определенная, доступная позиция (место); • определенная, Имеющая шансы карьера. 3. Оценочные критерии личности претендента: а) профессиональная подготовка; б) требования к поступающему: • личностные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способность руководить, независимость); • профессиональные качества, например подготовка и обучение (учеба, обучение в среднем специальном училище или техникуме, повышение квалификации); • особые знания (например, умение вести переписку); • способности (например, организаторский талант); • профессиональный опыт., 4. Преимущества и льготы: • размер заработной платы (оклад); • помощь при строительстве (жилищный вопрос); • пособие на проезд;. • скользящий график рабочего времени; • система найма (вербовка, трудовые соглашения); • другие льготы. 5. Информация об условиях приема: • срок приема; • необходимые документы (заявление или письмо о приеме на работу, копия аттестата, биография, образец почерка, фотография, рекомендации, испытательная работа); • адрес фирмы. Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 6.1).
Предложенные источники информации при подборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, указываются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько характеристика нового работника подходит для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании. Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. Процедура набора Персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рис. 6.4. Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут. Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Пре- тендента(-ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Такого человека будет преследовать мысль: «сколько ни работай — благодарность одна». Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, его старое место работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта в вашей организации. Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы
в другой организации. Он уже знает, как решить проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы хотели бы ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.2).
В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализи-. рованы. Критерии оценки сотрудников: 1. Образование и производственный опыт: • образование; • производственный опыт (ручной труд, работа автономно или под началом, ответственность за издержки производства, управление персоналом, совместная работа). 2. Поведение (манера держаться):. • внешний вид; • уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность); • адаптивность и контактность; • уравновешенность; • справедливость и честность; • кооперированность. 3. Целеустремленность: • к повышению по службе (карьера); • инициатива; • готовность к выполнению заданий; . усердие; • способность к дальнейшему образованию. 4. Интеллектуальные способности: «сообразительность (внимательность); • мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению); • реакция на действия; • уровень суждений; • умение вести переговоры. 5. Манера разговора: • находчивость (изворотливость); • многословность; • ясность изложения мыслей. 6. Особенности. 7. Профессиональная пригодность: • специальная; • личная. Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (табл. 6.3). Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что: » интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа; • изменилась кадровая политика в области подбора персонала,; • подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе; • в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития; • для подбора Кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.
|