💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Э. Деминг и его концепции качества

Эдварс Деминг (1901—1993) — всемирно известный ученый в области математической статистики и менеджмента, член Между­народной Академии качества (МАК), отец японского «чуда» в области качества (в статье, посвященной 90-летнему юбилею Де­минга, журнал «Америка» назвал его «революционером капита­лизма»). Творчески развив и обогатив идеи Шухарта, Деминг впервые разработал программу, направленную на повышение качества труда, которая базировалась на трех, так называемых, прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательства.

Первая прагматическая аксиома: «Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена».

Вторая прагматическая аксиома: «Производство должно рас­сматриваться как система, находящаяся в стабильном или не­стабильном состоянии. Поэтому решать конкретные пробле­мы — это еще недостаточно, все равно Вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения».

Третья прагматическая аксиома: «Высшее руководство пред­приятия должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за его деятельность».

В 1982 г. в США была издана книга У. Деминга «Качество, продуктивность, конкурентоспособность», в которой его взгляды были изложены в виде 14 постулатов (иногда их называют прин­ципами, пунктами или обязательствами менеджмента), приобрет­ших всемирную популярность. Эти постулаты разрабаты­вались Демингом в течение 20 лет. Приведем их.

1. Постоянной целью предприятия должно быть улучшение ка­чества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Над ка­чеством нельзя работать эпизодически. Жесткая конкуренция тре­бует непрерывного движения по пути совершенствования. Это предполагает такое распределение ресурсов, которое, вероятнее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный вы­игрыш, выражающийся в стабильном выпуске качественной про­дукции и повышении конкурентоспособности предприятия. Опре­деляя цель, высшее руководство предприятия обязано довести ее до сведения каждого работника.

2. Принять новую установку (философию), состоящую в аб­солютной недопустимости несоответствий. Чтобы выстоять в кон­курентной борьбе, необходимо принять стиль управления, не до­пускающий даже минимальных задержек, простоев, ошибок, дефектов. Руководство предприятия должно осознать свою ответ­ственность и взять на себя лидерство в осуществлении перемен.

3. Исключить зависимость от массового контроля качества. Тре­бовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что продукция обладает необходимым каче­ством. Крайне важно исключить дефекты до того, как они появились. Ориентация на контроль качества свидетельствует о том, что опре­деленный уровень отклонений или ошибок признается неизбежным.

Применение статистических методов позволяет избежать затрат на обнаружение и исправление дефектов.

4. Прекратить практику закупок, руководствуясь только низкой ценой. Цена не имеет смысла без оценки качества товара. При­влечение самых дешевых поставщиков скажется в дальнейшем, когда придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что повлечет допол­нительные расходы. В основе заключения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответствия поставляемой продукции своему назначению, а также учет репутации поставщика. Следует стре­миться к тому, чтобы взаимоотношения с каждым поставщиком строились на долговременной основе доверия и приверженности выбору.

5. Улучшать каждый процесс. Администрация должна постоянно совершенствовать любую деятельность предприятия: планирование, производство, обслуживание и т. д. Проблемы следует искать и прогнозировать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники.

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию. Сле­дует использовать современные методы обучения на рабочих местах. Важной частью обучения должны стать статистические методы регулирования технологических процессов. Необходимо обеспечи­вать работникам возможность не отставать от появляющихся в производстве новинок.

7. Учреждать новые методы руководства. Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше. Их роль — это роль «учителя, а не судьи». Главной заботой должно быть улучшение качества, приводящее к повышению рентабельности. Администра­ция, в свою очередь, должна гарантировать рабочим, что по всем выявленным проблемам, вызывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры.

8. Изгонять страх. Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах предприятия. Страх разрушает достоинство, гордость, мотивацию к труду, что непременно сказывается на качестве. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и не­разумных действий атмосфера. Вознаграждением станут лояльность, высокая производительность и добросовестность работников.

9. Разрушать барьеры между отделами. Пытаясь утаить про­блемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют делать это членам своих групп. Подобный стиль руководства, возможно, выигрышен с точки зрения частных ин­тересов групп, но не идет на пользу организации в целом. В ин­тересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, рабо­тающими в разных подразделениях. Развитию интеграции способствует использование автоматизированных систем, обеспе­чивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, помогает ему определить свое место в общем деле, не обязывая при этом досконально разбираться во всех его аспектах.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответ­ствующими действиями и средствами. Некоторые руководители полагают, что производительность труда и качество выпускаемой продукции зависят исключительно от издаваемых ими приказов, и не утруждают себя анализом собственных действий и системы производства в целом. Однако нельзя требовать от рабочих без­дефектности изделий, если входные материалы имеют неудовлет­ворительное качество или технологический процесс не позволяет обеспечить заданные параметры. Стремление отдельных менеджеров переложить вину за низкое качество на рабочих следует отнести к самым серьезным ошибкам управления. Основные причины вы­пуска недоброкачественной продукции следует искать в системе, а не в рабочей силе.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количе­ственные показатели для администрации. Количественные нормы удобны управляющим как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, ка­чества материалов и т. д. Если бы возможно было учесть все эти зависимости, количественные методы были бы оправданы. Ра­бота менеджеров также часто оценивается с помощью количест­венных показателей (ежегодные рейтинги, оценки эффективности целевого управления). Подобные методы унижают людей, подав­ляют их инициативу. Конечно, оценивать по количеству гораздо проще, чем по качеству. Однако применение количественных оценок разрушительно для личности.

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей ква­лификацией. Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей. Гордиться своей квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело. Ограничение де­ятельности работника рамками только конкретных заданий не дает ему возможности составить такое представление. В то же время самые прозаические задачи приобретают весомость, если их рас­сматривать с точки зрения успеха организации в целом.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осуществлении этого, давая возможность самосо­вершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего звена в области качества. Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители — все должны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов. Хороших результатов можно достигнуть, осуществляя постоянное обучение рабочих, правильно подходя к вопросам качества, при­влекая их к обсуждению возникающих в процессе производства проблем. Однако на этом пути нужно соблюдать предельную осто­рожность: при неправильной организации управления предприятием попытки руководства улучшить качество могут породить лишь ненужные волнения и снизить исполнительскую дисциплину. Можно привести много примеров, когда «атака» на проблемы завершалась появлением огромного перечня проблем, на которые не могла правильно отреагировать администрация, поскольку не располагала соответствующими структурами управления. Образцом решения проблем может служить опыт фирмы «Тоёта», получившей в течение 1985 г. свыше 2 млн предложений по усовершенствованию и внед­рившей 96 % из них.

Все 14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанный комплекс. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Постулаты Деминга ломают традиционное представление о качестве как о компромиссе интересов заказчика и производителя. Принципы Деминга ориентируют компании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного совершенствования деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философии выражена в следующих словах: «Дорога к качеству бесконечна». Ставя задачу удовлетворения потребителя, Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Наглядной иллюстрацией философии Де­минга, выраженной в его 14-ти постулатах, может служить «Тре­угольник Джойнера» (рис. 1), предложенный Брайном Джойнером — руководителем американской консалтинговой фирмы «Joiner Associates Inc.».

Рис.1. Треугольник Джойнера

Вершина этого треугольника — одер­жимость качеством, а его основание составляют две основные силы, — общекомандная работа и научный подход — посредством которых достигается качество. Все вершины треугольника имеют прямую связь с постулатами Деминга: одержимость качеством рас­крывается в постулатах 1—6, 13 и 14; все — одна команда — в постулатах 7—9 и научный подход — в постулатах 10—12.

Демингом предложена схема (рис. 2), демонстрирующая вли­яние качества на экономику производства, получившая название «цепная реакция Деминга» — наглядное свидетельство того, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

Рис.2. «Цепная реакция» Деминга

Деминг способствовал тому, что в работах по обеспечению ка­чества стал широко применяться цикл управления У. Шухарта (со­кращенное название цикла управления — PDSA). Развернув известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором (пла­нируй—делай—проверяй), Шухарт предложил циклическую модель, делившую управление на четыре основных стадии: планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и корректирующее воз­действие (Action). Метод Шухарта, который вошел в обиход под названием «цикла Деминга», особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров (наиболее характерным является применение цик­ла Деминга в работе кружков качества как организационно-мето­дического средства, способствующего решению производственных проблем). Цикл PDSA показан на рис. 3.

Рис.3. Циклическая модель управлением качеством PDSA

Демингом сформулированы пять «смертельных болезней», ко­торыми страдает американская администрация и которые фатально ведут к неуспеху:

• потеря постоянства цели,

• ориентация на сиюминутные выгоды,

• ежегодные оценки деловых качеств,

• частая смена руководителями высшего звена места работы,

• ориентация компаний исключительно на очевидные количе­ственные показатели.

Наряду со «смертельными болезнями» Демингом установлен список из 16 «препятствий», которые опасны не менее «бо­лезней», хотя большинство из них легко преодолимы. Знание этих «препятствий» важно не столько для специалистов, сколько для всех, приступающих к решению проблем качества. Отметим лишь некоторые из них.

• Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас тоже, что Вы сделали для Японии».

• Поиски примеров.

Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы ско­пировать их.

• «Наши проблемы — другие»

Может быть, но принципы, которые помогают решить их — универсальны.

• «Наш отдел качества занимается всеми нашими проблемами качества»

Занимался бы, если бы мог!

• «Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле»

Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компании предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с теми, которые они уже имеют.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

В знак признания выдающегося вклада Деминга в развитие экономики в 1951 г. в Японии была учреждена ежегодная премия его имени, являющаяся высшей наградой в области качества.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропаганди­ровать и распространять знания о принципах и методах менедж­мента качества, основанных на трудах Деминга и других выда­ющихся специалистов в данной области [19].