Интегральный синергик

Что такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым ваши поку­патели, клиенты сравнивают вас с другими поставщиками таких же изделий или услуг. Иначе говоря, это приоритеты, которыми руководствуются ваши клиенты, оценивая вас и делая свой выбор. И вот если какое-то ваше превос­ходное отличие замечается вашей клиентурой, выбирается ею из общей то-мрной массы, то тогда это превосходное отличие превращается в конкурент-

Ч.н м.1 (ИМ1 14 ИМ

1М.1П.1 I < ИМ1 ИИЧМЛНоНЛМШЛЦИН

мое преимущество. Но (тли мы потратили кучу среден* на новый офис, рек­ламу, нововведении, а на клиенте это никак не сказалось, им не замечено, то расходы, может быть, и не напрасны, но на вашу конкурентоспособность они не повлияли.

Но разве вы конкурируете только на рынке поставщиков? А ваше поло­жение на рынке труда вас не интересует? Напрасно. Ценный персонал ста­новится все более дефицитным, конкуренция за него усиливается, и если вы не создаете конкурентные преимущества на рынке труда — он обходит или покидает вас. Посмотрите на свою фирму и скажите себе, каких сотрудников вам не хватает и какие конкурентные преимущества на рынке труда вы должны создать, чтобы привлечь их. Только не надо все сводить к зарплате. Лучше посмотрите, что сегодня в фокусе конкуренции на этом рынке, причем в нужном вам сегменте его (тип профессии, уровень квалификации). Навер­няка вы обнаружите, что в фокусе конкуренции зарплата занимает высокое место, но не всегда первое. Например, перспективы роста, психологический климат, интересная работа бывают не менее значимы для ценного персона­ла. И вообще среди причин увольнения все чаще обнаруживается неудовлет­воренность именно такими параметрами.

А за своих поставщиков вы не конкурируете? Многие дилеры и произ­водители уже серьезно озабочены растущими требованиями владельцев сильных брендов по отношению к своим дистрибьюторам. Если раньше они ценили последних лишь по объему закупок, то теперь с кем попало связываться не желают: приоритет отдают тем, кто имеет хорошую логис­тику (современные склады, фургоны новейших марок, автоматизацию управления), надежную клиентскую базу и даже сыгранную и образован­ную управленческую команду. Так что приходит время конкуренции за поставщиков.

Или взять рынок инвесторов. При выходе на 1РО и вообще приступая к работе на фондовых рынках, вам нужно не только иметь приличную цену акций; ваша капитализация там во многом определяется и тем, кто именно закупает ваши акции — случайные, мелкие или стратегические инвесторы. И здесь тоже приходится думать о конкурентных преимуществах.

Предположим, вам удалось создать конкурентные преимущества на всех четырех рынках — клиента, труда, поставщиков, инвесторов. Распределите свои конкурентные преимущества по трем группам:

— текущие, т. е. возникшие на небольшом сегменте рынка и временные в силу ваших успехов или благоприятной ситуации на рынке;

— долгосрочные, т. е. настолько прочные, что вы уверенно можете со­хранять их год-два, может, больше;

— стратегические, т.е. обеспечивающие вам выигрыш у конкурентов на неопределенно долгий срок (эксклюзивный бренд, максимальный охват территории и т.п.).

Теперь пронедпте още одну оценку наших конкурентных преимуществ. ()нп могут быть:

относительными, если ваши конкуренты имеют те же преимущества, что и вы, но несколько слабее;

уникальными, т.е. ваше превосходство на любом из четырех рынков абсолютно, никем другим не воспроизводимо (скажем, вы используе­те новое изобретение, которое обеспечивает исключительное качест­во и высоко ценится потребителем, — особая рецептура, конструкция, мастерство изготовления).

Совсем не пристало серьезным людям называть конкурентными пре­имуществами свои связи в администрациях, скрытый сговор по дележу рынка и т.п. Конечно, это внеконкурентные преимущества, и таковые и;»десь не рассматриваю, хотя объективно они существуют, иногда и не­малые.

11редлагаю не замыкаться только на преимуществах, пусть даже и высоко-Конкурентных. Давайте введем в деловое обращение такое понятие: конку­рентные упущения. Это то, что у вас получается хуже, чем у других, на любом из четырех названных рынков. Ведь не может у вас быть все только Лучшим или таким же, как у других. Анализ конкурентных упущений дает очень много для понимания своих слабостей и возможностей, для поиска Ионыч ресурсов. А какое ваше конкурентное упущение самое сильное? Ко­нечно же, конкурентное преимущество ваших конкурентов.

Иы же понимаете, что эти конкурентные преимущества нужно разраба­тывать но отношению к каждой ассортиментной и клиентской группе. Хотя Нередко конкурентные преимущества бывают общефирменными, как, на­пример, определенные элементы ее репутации.

Итак, мы видим, что анализ конкурентной среды выявляет немало синер-Гикои, еинкретиков и энтропиков. Конкурентные преимущества стратеги-Нгпшго и уникального типов являются мощными синергиками, а конкурент­ные упущения указывают на энтропики. Не так ли? Но интерес к анализу Конкурентной среды среди наших предпринимателей пока невелик. И от­сюда идут недооцененные риски. Ведь если клиент постоянно посылает вам сигналы с рынка своей реакцией на ваши предложения, а поставщик инфор­мирует нас об изменениях на нем своими предложениями, то конкурен­ты единственные участники рынка, кто информацию о своих планах и приоритетах нам не только не поставляет, но даже и скрывает ее. Поэтому нимии» конкурентной среды — ваша постоянная забота, предмет вашей инициативы.

Спнершчнпм организация постоянно ведет анализ конкурентной среды. И хочу нам п этом помочь и предлагаю здесь не только сами ценные понятия, Но и методическую процедуру дли этой работы.

4.11 п.1 (ИШ 14 ИИ

1н.«»ы * (И1111'1ИЧ11ЛНИ1ЧЛНИ1ЛЦИН