Глашл 3. СИНГРГИЧНАЯОРГАНИЗАЦИЯ

на практике образ деловой организации, к которому следует стремиться? Каким можно представить себе апогей организационной эффективности?

Я и сам многократно задавался этими вопросами, обсуждал их со своими клиентами и товарищами по консультационному сообществу. И ответ свой предлагаю ниже.

Но сначала хорошо бы развести понятия «успех бизнеса» и «качество ор­ганизации». Не то чтобы они совсем не совпадали — мы же бываем свидете­лями немалого успеха организаций довольно несовершенных. Я уже слышу знакомые голоса предпринимателей: «Раз вы сами признаете, что для успеха бизнеса не так уж обязательно совершенство организации, то я немедленно выбираю успех, причем скорее и больше!»

И пожалуйста! Могу даже помочь, перечислив самые поучительные причины успеха в бизнесе помимо того, о чем речь потом пойдет специ­ально.

Первое: открыть новую нишу рынка. Более 100 лет назад американец по фамилии Отис придумал вертикально передвигающуюся площадку для спус­ка-подъема грузов и людей. С тех пор одноименная фирма охватила своими лифтами весь мир, так и не уступив первенства подражателям. Из последних ниш — это электронная и беспроводная связь, и список не закрыт. А на со­временном российском рынке созрели для заимствования из-за рубежа такие ниши, как «*аке ашау» (англ. — навынос) при восточных кухнях, такси через пять минут и др.

Второе: сильный бренд. Купить исключительное право на распростране­ние в стране мирового бренда.

Третье: вмененное качество. Если под маркой, допустим, 5опу начать выпуск костюмов, массовый спрос обеспечен с самого начала.

Четвертое: сильный маркетинг. Точное попадание в клиентскую группу, дающую наибольшие рентабельность и оборот с последующим укреплением своих позиций в ней.

Пятое: высокая инновационность. То ли за счет собственной креативно­сти, то ли через постоянное обновление продукта, услуг, через их закупки.

Шестое: неконкурентные преимущества — личные связи, административ­ный ресурс и т. п.

По-моему, все. Ибо стратегическое закрепление и наращивание успехов подобного рода требуют обращения к качеству обеспечивающей все это организации. Вот показательная тенденция: поставщики серьезных брен­дов теперь не довольствуются постоянством и объемом закупок своих дилеров. Они начинают отбирать лучших из них, оценивая постановку их работы прямо на местах: каковы их офисы, склады, логистика, стабильность и квалификация персонала, деятельность юридических, кадровых, марке­тинговых служб, состояние управленческой команды? И товаропотоки перераспределяются в пользу тех, кто умеет настраивать свои организации на прочный и стратегический успех. Появятся сильные конкуренты, уста-

реют бренды, порвутся личные связи, а организация с глубоко эшелони­рованным качеством сможет мобилизовывать новые и новые бизнес-ре­сурсы.

Или иначе. Есть эксклюзивный продукт, но частая смена сотрудников дезориентирует клиентов. Им то и дело надо знакомиться с новым закреп­ленным за ними менеджером, а тому — осваивать новую для него клиентуру, специфику бизнеса. Даже если спрос велик — снижаются обороты, растет дебиторская задолженность, ухудшается репутация фирмы.

Отсюда вывод: стратегически ненадежно максимизировать только один, даже самый сильный ресурс.

Однако самое главное в другом: когда-то бизнес исчерпывает очевидные ресурсы, и требуется более тонкая настройка его. Только она может дать максимальный эффект в каждой точке организации от каждого сотрудника в каждом подразделении.

Впрочем, в недрах российского предпринимательства я встречал немало бизнесменов-«лшнилшнов», тех, кого не интересует никакая настройка, они стремятся лишь выжать из организации максимум прибыли, нисколько не интересуясь ее развитием. Для этого любые средства хороши — недобро­совестная конкуренция, недоплаты сотрудникам, рекламный блеф и проч. Не о них здесь речь.