Недопонятый синергик

Н организации не было и нет более синергичной точки ее развития, чем служебная функция. Правда, сразу после целей. Знаю по опыту, что для мно­гих: > то звучит неожиданно. Все привыкли, что составление должностных инструкций, положений о подразделениях — дело малополезное и нудное, й смысл: > того занятия обычно видят сугубо в защите. Дескать, если после ншсканин или увольнения сотрудник обратится в суд, то там обязательно потребуют представить т. н. кадровые документы, по которым можно судить, действительно ли он не соответствует возложенным на него обязанностям. Ими пуще того — трудинспекция придет с проверкой. А теперь и новая при-

Ч.н п.1 (ИМ1 ПИЯ

1»ын.1 * (ИШ ИИЧНЛНоИЛНШЛЦИН

чина /уш: > того занятия сертификации по 1КО. Там предусмотрены долж­ностные инструкции как признак качества управления, его полноценности. Правда, не указано, какими должны быть подобные тексты. Эта защитная функция ничто по сравнению с тем огромным управленческим ресурсом, который на самом деле здесь содержится, но очень мало известен — пока.

Что я подразумеваю под служебной функцией? Это общефирменные цели, переведенные на уровень конкретных подразделений и сотрудников. И в этом вся суть. Или — что то же самое, но с обратной стороны, — вклад конкрет­ного подразделения или сотрудника в достижение тех же самых целей. Из та­кого определения следует многое.

Фирма представляется как общеорганизационный рынок, который есть продолжение внешнего рынка, и так же, как там, каждый работник, руково­дитель отдела, цеха, службы должен произвести какой-то продукт (результат своей деятельности) и суметь «продать» его кому-то из внутренних клиентов. А последний имеет все возможности — «купить» или не «купить» эти про­дукты или же заказать их в другой товарной форме, может быть, и по аут­сорсингу. Определение такого продукта для каждой должности требует от управления немалого искусства, и прежде всего уточнения общефирменных целей.

Предлагаемый продуктный подход существенно отличается от перечня действий, из которых обычно состоят эти кадровые документы. До сих пор принято описывать должностные обязанности в терминах: что именно ра­ботник должен делать, а не то, какой результат он должен произвести. По­смотрите любые сборники служебных инструкций, предлагающие стандарт­ные варианты на всевозможные должности. Уже сама такая стандартизация совершенно неоправданна, поскольку в бизнес-организациях неизбежно складывается разное понимание функций из-за специфики бизнеса, кадро­вого состава, стиля руководства и его приоритетов. Но главное в другом: упомянутые типовые рекомендации не увязывают напрямую результаты работы сотрудника с целями компании.

Посмотрим на примерах. Положение о службе рекламы. В тиражируемых рекомендациях приводится список действий типа (цитирую): «выбор и при­менение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка». А что, может быть наоборот: наименее эффективных методов, без учета особенно­стей рынка? Такое навязчивое включение очевидностей — настоящий бич существующей практики описания функций. Из-за этого такие тексты ста­новятся не только бесполезными — их просто никто всерьез не принимает. А вот еще: «Организация рекламы при помощи средств массовой информа­ции: газет, журналов, телевидения, радио. Подготовка статей, информаци­онных материалов, сценариев для кино и рекламных роликов, фильмов. Осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами)». У вас нет

впечатления, что автор этой цитаты не надеется на квалификацию работника рекламной службы и разъясняет ему содержание начального курса соответ­ствующего учебного заведения? Ведь на самом деле сотрудник этой службы.лучше всех на фирме должен знать, что именно ему делать и какими сред­ствами пользоваться. Но самое важное даже не в этом: ведь все предписанное он может в точности выполнять без особой пользы ддя организации.

Между тем более или менее думающий предприниматель вам сразу ска­жет, что именно должен обеспечить ему такой специалист: прежде всего — новых клиентов, при этом желательно, чтобы росло число тех, кто представ­ляет наиболее приоритетные для него группы или перешел от его конкурен­тов. Он может поручить также формирование определенного имиджа и даже репутации компании в глазах клиентов, конкурентов, поставщиков, а иног­да и местных властей. Вот это и есть те продукты, которые внутренний клиент, н данном случае глава компании, заказывает сотрудникам своей рекламной службы. А будут они при этом пользоваться такими или другими рекламными средствами и методами — им виднее. Но таких продуктных формулировок в сборниках рекомендаций вы почти не встретите.

Значит, есть два подхода к определению служебных функций: первый — описательный с перечнем действий, второй — продуктный с указанием вклада исполнителя в достижение общефирменных целей. Тогда вся система функций по всей оргструктуре максимально направляется на достижение общефирменных целей и лучше его обеспечивает. Максимально, но не пол­ностью, поскольку невозможно добиться полного совпадения интересов со­трудников и организаций.

Такой подход предусматривает еще два важных дополнения. Во-первых, очевидно, что формулирование этих функций можно доверить только внут­реннему клиенту, т.е. тому, кто заказывает, оценивает и «покупает» упомя­нутые продукты-функции. Лишь носитель более общей цели может ответ­ственно и точно разделить ее на подцели между своими подчиненными. Стило быть, нелепо поручать написание функциональных документов служ­бам персонала, тем более — самим исполнителям. Первые не являются Потребителями описываемого продукта труда, а вторые имеют личный и Групповой интересы, которые обязательно наложатся на содержание такого текста.

Но вторых, здесь есть еще один момент, трудно воспринимаемый нашим Менеджментом. Речь идет о т. н. «портновском» подходе к определению слу­женной функции с учетом личного потенциала конкретного исполнителя. Дй. такой «индпошив» служебной функции действительно представляет собой Смоего рода управленческую сделку между руководителем и подчиненным. Тогда одни и те же должности по-разному понимаются и определяются даже И организациях одного масштаба и в одной отрасли.

••Портновский» подход к определению служебных функций все больше Превращается из пожелания в очевидную необходимость. Наивное стремле-

Во

Ч.к п.1 (ИМ1 ПИН

||м»ы I (И111 1'1 ИЧИЛН» ММЛМИ 1ЛЦИН

мне многих руководителей умолить средних сотрудником и нанять; > даких героем менеджмента проходит при столкновении с реальностью: их мало,; ш них держатся начальники, они нее дороже стоят. Гак что надо уметь работать с теми, кто есть.

У наших руководителей культ всяческой стандартизации, вера в ее всемо­гущество. Спору нет, стандарты необходимы, и не только в качестве продук­ции или в бизнес-процессах. Любая организация вынуждена погашать огром­ное разнообразие личностей, характеров, интересов своих сотрудников, вводя стандарты на их действия, например, через должность. Но у стандартов есть границы, за которыми они вредны.

Умная фирма должна исходить из принципа: любой вменяемый человек ей наверняка чем-то полезен. Надо только понять — чем именно. Ведь каж­дый из нас развит неравномерно, в одном мы сильнее, в другом слабее. Умение работать с людьми в том и состоит, чтобы выделить сильные сторо­ны человека и под них подобрать ему должность. А если такой должности в организации нет? Создать ее! Вплоть до этого.

Стихийно так уже и происходит. В разных компаниях я обнаруживаю непривычные названия должностей и даже целых подразделений, занятых каким-то специфическим делом, специально выделенным из типовой орг­структуры под таланты конкретных людей. Хотя чаще их называют советни­ками или помощниками, а то и аналитиками. Или так: замдиректора по общим вопросам. Оргдиагностика нередко показывает: функциональная структура фирмы расходится с ролевой. Что это значит? По занимаемой должности этот человек — начальник отдела сбыта, а по фактически испол­няемой в организации роли — классный переговорщик, талантливый ком­муникатор с внешними инстанциями, У1Р-клиентами. По-моему, роль важнее функции. Не согласны?

Да, у нас повсеместно принято подбирать человека на должность. Навер­ное, иногда это необходимо. Но во многих случаях лучше сначала оценить потенциал кандидата, и даже если он не подходит под данную вакансию, найти ему применение, но не упускать его. Ценных работников мало и по­чему-то (я слышу это от своих клиентов) становится все меньше.

Умная фирма берет сотрудников не столько на должность, сколько в кол­лектив. И карьеру их планирует и по вертикали, и по горизонтали, и даже по диагонали — где конкретные способности сотрудника могут быть лучше использованы. Тогда эта фирма получает от каждого максимальную отдачу, вовлекая в дело его лучшие компетенции. Сотрудник тоже больше удовлет­ворен своей работой, ибо применяет свои естественные склонности и спо­собности, а значит, и больше старается. Такой обоюдный эффект создает в организации мощную синергию.

Вы скажете: ну, определил я функции, следуя портновскому подходу, по­догнал их под индивидуальные возможности сотрудников. А если один, другой уходят или я сам их перемещаю, то на их место принимаю новые

индивидуальности. Что ж мне теперь, каждый раа заново пересматривать уже было устоявшиеся функции да еще и связи между ними?!

А что вы думаете — это гораздо более сложная (подчас ювелирная) управ­ленческая работа, чем подгонять всех под заведомые стандарты. Ведь в своих товарах, услугах руководители доходят до мельчайших нюансов качества и способов продвижения, все более индивидуализированного подхода к клиен­туре. Конечно же, организационный тыл должен быть отработан не менее тщательно и точно. Качество в менеджменте дает качество на рынке.

Предлагаемый подход к определению служебных функций производит синергик из следующих источников: максимальное соединение целей работ­ника с целями организации, более глубокое вовлечение его личных способ­ностей в исполнение, а значит, и большая заинтересованность в содержании результатов труда. Но тогда и мотивация должна строиться именно под ис­полнение функций, а не вообще.

Растет и усложняется рынок. Укрупняются и тяжелеют компании. Многие теряют гибкость, энергию — бетонируются. Все более значимы потери на рабочих местах, на функциональных точках организации. Чем «толще» биз­нес, тем более тонкая настройка ему нужна.