Гланл V син1ргичнаи организация

Очевидно, что столь огромное разнообразие элементного состава органи­заций не дает возможности найти универсальные критерии оценки его ка­чества, за исключением «хуже — лучше», «больше — меньше» в сравнении с другими организациями, с желаемым или с предыдущим состоянием. А это вполне работоспособные критерии. Хотя нужны и другие, специальные, применительно к особенностям каждой компоненты. Распределим качества каждой из основных компонент организации по уже известным нам трем потенциалам.

Как и в социуме, здесь все начинается с целеполагания.

Минимальное качество целей — телеономия. Это цели, встроенные в само существование организации. Например, сохранение ее целостности, обеспечение необходимого совпадения интересов сотрудников и владельцев. То же следует сказать и о рентабельности: для бизнес-организации она не может быть предметом выбора, ибо обеспечение прибыли является условием существования.

Более высокое качество организационных целей — реактивность, т. е. достижение устойчивости организации в изменяющихся условиях, способ­ности быстро приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. А высшее качество целей — проактивность, т. е. достижение способности не только умело и вовремя реагировать на изменения, но и упреждать нежела­тельные тенденции и ускорять желаемые. Не только встраиваться в рынок, но и воздействовать на спрос¹.

Типичный пример проактивного поведения на рынке — вывод на него продукции, на которую пока не сложился достаточный спрос, но, насколько можно судить (закономерности моды, опыт других стран и т.п.), он появит­ся, если его стимулировать. Другой пример — проактивный У15ЮЫ, т.е. разработка такого образа желаемого будущего, который задает фирме новые сильные ориентиры: доля рынка, авангардный продукт, недоступные ранее рынки, положению в обществе и т. п.

Разумеется, в целях есть немало своей дезорганизации: противоречия между ними или их носителями, пороки в формулировках целей и т. п.

Впрочем, возьмите таблицу 2.2 «Соотношение качества целей и качества решений» и примените ее к конкретной бизнес-организации. Ведь там весь смысл. Из него следует еще одно измерение качества управления бизнес-организациями. Самое низкое качество — это примитивное управление по заданиям: когда руководитель дает задания своим подчиненным — что именно, когда и как сделать — и строго контролирует исполнение. Сами исполнители при этом не знают целей всей работы и отвечают только за порученную операцию. Исполнительство здесь — единственная ценность. Инициатива исключается.

¹ Подробнее о проактивном целеполагании см.: Пригожий А. И. Методы развития организа­ции. М.: МЦФЭР, 2003. С. 77.

Ьолее развитый уровень управления начинается с того, что руководитель описывает работнику последовательность операций какого-то рабочего про­цесса, обучает его точному исполнению всего цикла и применяет санкции за отклонение от операционных стандартов. Согласование же разных про­цессов (по срокам, ресурсам, последовательности), а также оценку их руко­водство берет на себя. Это управление по процессу.

Следующая степень качества управления появляется на том уровне раз­вития организации, когда она вырабатывает некоторый набор правил не только труда, но и взаимодействия между работниками, процессами, под­разделениями. Это управление по правилам. Здесь ответственность за операции, процессы и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил. Конечно, при этом подразумевается, что не только операции и процессы, но и правила достаточно хорошо разработаны руководством с участием исполнителей и адекватно освоены как теми, так и другими.

Новая ступень в развитии организации появляется на уровне управления по целям, когда работникам, подразделениям задаются результаты работы, требуемые от них продукты деятельности, которые они должны условно продать фирме. При этом все перечисленное выше достаточно хорошо отра­ботано, и руководство не только поручает исполнителям достижение резуль­татов, но и доверяет совершенствование их по своему усмотрению, т. е. до­пускает высокую степень самоорганизации коллективов.

Высшее качество управления на сегодня — это выдвижение и освоение персоналом основных ценностей организации, ориентируясь на которые ведущий контингент сотрудников получает достаточные автономию, возмож­ности для инициативы и ответственность. Управление по ценностям требу­ет высоких уровня доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы, в ее идеологию, ежели таковая разработана профессионально. Что у нас пока встречается очень редко.

Какие именно ценности становятся синергиками на этом высшем уровне управления? Некоторые, казалось бы, традиционные управленческие цен­ности существенно меняют акценты. В поведении на рынке на передний план выходит конкретная репутация (не имидж, а именно репутация) со страте­гическими конкурентными преимуществами. А такая традиционная цен­ность, как, например, клиентность, на предыдущих уровнях обычно выглядит так: «клиент всегда прав». Но здесь она преобразовывается в формулу: «мы идем впереди запросов клиентов» (варианты: «клиент еще не знает наших возможностей», «мы развиваем запросы клиента»). Иначе говоря, ценности меняют реактивный характер на проактивный. Разумеется, приоритетной ценностью теперь становится и командность, которая включает в себя такие вторичные ценности, как высокая степень доверия, взаимная обязательность, согласованность целей и действий подразделений и сотрудников в направ­лении общефирменных целей. Конечно, каждая компания вырабатывает

авангардные ценности для себя индивидуально, сугубо применительно к своим внутренней и внешней средам¹.

Что вы видите на этой схеме (рис. 3.1)? Не правда ли — управление раз­вивается в сторону все большей автономии работников и подразделений, с одной стороны, и все большей концентрации менеджмента на высших целях с передачей оперативного управления на организационный порядок (частные цели, правила, процессы) — с другой?

Возьмем далее персонал — одну из основных компонент организации. Его качество может оцениваться по многим признакам. На мой взгляд, глав­ный из них — степень достижителъной мотивации, т. е. внутренняя уст­ремленность сотрудников к все более высоким результатам через повышение квалификации, инновационность, производительность². Такой тип мотива­ции чаще бывает врожденным, реже его можно воспитать, привить. Однако носителями такого типа мотивации не могут быть все сотрудники. В каждой организации это по-своему, но должна быть найдена определенная доля необходимого наличия их на соответствующих должностях. Если высокую достижительную мотивацию считать некоей вершиной потенциала сотруд­ников, синергией, то минимум — простое исполнительство, синкретика.

Второй источник — способ сочетания элементного состава, построения взаимодействия этих компонент. Здесь эффект зависит от двух мер:

А. Мера их взаимного соответствия, где синкретика есть совмести­мость, а синергия — взаимоусиление. Что значит совместимость?

11111 НИЧ1И I > ИЛ11И '.ЛЦ11: 1

Когдп компоненты не погашают друг друга, нзаимо/^'йстнис между ними номможио. Скажем, рабочие и состоянии справиться с попои аппаратурой, их квалификации и мотивированности для этого доста точно. Л что значит взаимоусиление? Когда сочетание компонент ак­тивизирует каждую из них, повышает производительность даже больше нормативного уровня. Скажем, если то же новое оборудование требу­ет от рабочих роста их квалификации, это просто достижение совмес­тимости. Л вот если хорошо обученные рабочие начинают совершен­ствовать это оборудование или же организацию труда на нем, упоря­дочивают рабочую зону, то тут мы уже получаем взаимоусиление: новая 'техника улучшает качество рабочей силы, а она, в свою оче­редь, качество ее использования. Другой пример взаимоусиления: готруднпки, обладающие разными способностями, чертами характера, профессиональными компетенциями или же относящиеся к разным пгпхотппам (по Юнгу, Майерс — Бриггсит.п.), сотрудничают так, что

¹ К сожалению, серийное консультирование тиражирует пакеты таких ценностей без серьез­
ной оргдиагностики, без изучения особенностей конкретной организации. Это не только
вредит конкретным заказчикам, но и сильно портит рынок консультационных услуг по
развитию организационной культуры. Что поделаешь: если какие-то методы, идеи начина­
ют применяться в массовом порядке, они неизбежно опошляются.

² Речь идет о т.н. внутренней мотивации, т.е. изначально присущем"! конкретной личности,
в отличие от внешней, которая идет в виде стимулом со стороны руководств;!.

Чл, ц, | (ИМ! ПИН

1мдил 1 (ИНИЧИЧНЛЖ ММЛМИ < ЛЦИМ

1> аланс неплох, но ом мужем нечто лишь дли функционировании, как м немкам синкретнка. К тому же ом унзвим для энтроников — центробежных тенденций. Развитию нужна центрированность. Л поскольку оно заложено и природу, в социум, в рынок, в организацию, в человека, то подводит нас к вопросу: куда развиваться? В бизнес-организациях должна быть обеспечена максимально быстрая и точная проводимость общефирменных целей на уровни подразделений и сотрудников. Обычно такая проводимость затруд­нена и всего лишь частична. Но она может быть существенно усилена через т. н. «продуктное» определение служебных функций и соответствующую мо­тивацию на их исполнение¹.