Внешняя среда.

Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Однако для роста и процветания им нужны не только поставщики материа­лов, но и капитала.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не толь­ко федеральные законы, но и требования органов государственного регулирования.

Конкуренты. Конкуренты есть внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Этот термин используется для обозначения ли­ца, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.

Трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Внешняя среда организации косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состоя­ние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология - совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Являясь внутренней переменной, она одновременно выступает внешним фактором большого значения.

Состояние экономики. Руководство должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния эконо­мики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально- культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизнен­ные ценности и традиции, влияют на организацию.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстанов­ки представляют для руководителя особое значение. Другой элемент по­литической обстановки - группы особых интересов и лоббисты.

Внутренняя среда организации. Внутренние переменные — это си­туационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном, являются результатом управленческих решений. К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководителя, относятся: цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи. Задачи - это определенная работа, серия работ или часть ря боты, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

Технология - применительно к организации, представляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которого входящие элементы преобразуются в выходящие; она охватывает механизмы и инструменты, навыки и знания. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе в форму, получаемую па выходе.

Люди. Существует три основных составляющих человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководит функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Наиболее наглядно люди различаются по им индивидуальным способностям, присущим им качествам.

Понятие, уровни и содержание организационной культуры.

Под организационной культурой понимается система коллек­тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми­рует общую для всех психологию.

Уровни организационной культуры и их характеристика:

Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр.

Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования.

Глубинный уровень представлен философией фирмы.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культу­ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави­симость и творчество проявляются через сотрудничество, а в дру­гих — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использова­ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функцио­нальной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (раз­нообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация пита­ния; едят ли работ­ники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; со­блюдение временного распорядка и поощрение за это);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату­су и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);

• ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этич­ное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);

• процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или си­лу; информирование работников; подходы к объясне­нию причин и др.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность; чистота рабочего места; оценка ра­боты и вознаграждение; индиви­дуальная или групповая работа;).

1.7. Понятие и сущность лидерства. Лидеры и менеджеры.

Понятия управление и лидерство - это не одно и то же, но они органически взаимосвязаны. Суть, их взаимосвязи в том, что лидерство является важным аспектом управления.

Изучение опыта различных организаций - производственных, коммерческих, учебных, исследовательских и т.д., показывает, что способность быть лидером является одним из ключевых условий для того, чтобы стать хорошим руководителем.

Лидерство - способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера администратора.

Классические администраторы обычно выступают в пассивной роли, организуя работу по достижению целей, поставленных, как правило, другими, направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами.

В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом. В отличие от администратора они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями.

Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими, как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должность.

Осуществлять лидерство – значит вести за собой людей, руководить ими, направлять их и быть впереди. Настоящий лидер не стоит позади группы, чтобы подталкивать и подгонять ее; он становиться впереди ее, прокладывая путь, облегчая движение вперед и вдохновляя на достижение намеченной цели. Каждая группа людей, работающая с полной отдачей и высокой степенью эффективности, имеет во главе человека, владеющего искусством лидерства. Это искусство включает в себя 4 компонента:

1.умение лучше других видеть цель совместной деятельности группы;

2.способность понимать, какие мотивы движут людьми в разное время и в различных ситуациях;

3.способность вдохновлять людей на достижение цели;

4.способность действовать так, чтобы создавать в группе атмосферу для возникновения мотиваций.

В группе лидер может выполнять роль политика, определяющего цели, координатора, арбитра, эксперта, образца для подражания. Существует два типа лидера:

- инструментальный (в деловых отношения). В коллективе лидер выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам, также он является интеллектуальным центром, источником идей.

- экспрессивный (в межличностных отношениях). Такой лидер является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять эмоциональное напряжение.

Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Быть менеджером и быть лидером в организации - не одно и то же. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственна нефор­мальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Менеджер и лидер - понятия абсолютно различные: менеджер - это должность, а лидер - признание группы; менеджер по сути - исполни­тель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же - всегда инициатор и инноватор.

Основные черты, по которым различаются по­нятия «менеджер» и «лидер»:

Менеджер - человек, направляющий работу других и несущий персональную ответственность за ее результаты; - имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям, они кем-то устанавливаются; - строит свои отношения с подчиненными соответственно тем ролям, которые они выполняют в формальном процессе принятия решения; - обеспечивает достижение целей подчиненными, контролируя и* поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидер - человек, воодушевляющий людей и вселяющий энтузиазм работников, передавая им свое видение будущего; - сам устанавливает свои цели и использует их для изменения отношения людей к делу; троит свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их; - подбирает людей, которые понимают и разделяют взгляды идеи, отражаемые в лидерском видении.

Формальный лидер в литературе и реальной практике называется руководителем. Определен круг его функций, он назначается извне вышестоящим руководством и получают соответствующие властные полномочия. В системе неформальных отношений стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он выдвигается из числа окружающих его людей. Он как бы «один из нас». Его санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде не фиксировано.

1.8 Стили руководства. «Управленческая решетка» менеджмента. Уровневая модель управления.

Стиль - это способ выражения мысли, характерная минера поведения, метод деятельности, совокупность приемов какой-либо работы и еще многое другое. И все это приобретается, прежде всего, в общении с другими людьми, а когда речь идет о деловом стиле - со своим трудовым коллективом.

Стиль определяется очень многими факторами:

- социально-историческими;

- морально политическими качествами самого руководителя;

- конкретной ситуацией;

- уровнем развития коллектива;

- пониманием руководителя своей роли в этом коллективе.

Формирование стиля очень сложный, ответственный процесс. Стиль раскрывается в реальных действиях. В стиле совмещаются с одной стороны к руководителю в осуществлении его функций, а с другой личностные особенности руководителя.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерии участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает, сотрудники исполняют).

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),

- патриархальный (менеджер имеет авторитет " главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личностные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следуют за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в приняли решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение)

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание),

- управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровнем задают цели, имеется свобода в методе ее достижения).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достиже­ние, свобода и реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществления личных целей в работе, общий контроль, ответственность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования с иерархической системой, интенсификация.

В. критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.