Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.

Плюсы:

- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

- появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

- значительное усложнение связей внутри предприятия;

- появление большого количества новых информационных каналов;

- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

- затруднение координации деятельности организации;

- появление тенденции к чрезмерной централизации.

Линейно-штабная организационная структура управления предусматривает создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям. Главной задачей линейных руководителей здесь является – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Плюсы:

- Снижение загрузки линейных руководителей;

- Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

- Улучшение горизонтальной координации.

Недостатки:

- Увеличение штатов за счет штабных структур;

- Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

- Сложность вертикальных коммуникаций; - Нечеткость процедур принятия решений.

Дивизионная структура управления. Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

- наличие тенденций к децентрализации;

- высокая степень самостоятельности дивизионов;

- разгрузка менеджеров базового звена управления;

- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

- появление дублирующих функций в дивизионах;

- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

- отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Разновидности органического типа структур управления:

- матричная структура

- проектная структура

- бригадная форма организации управления.

Матричная структура управления. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Плюсы:

- возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

- снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

- значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

- своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

- подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

- опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

- большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Бригадная структура. Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам).

Плюсы:

- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

- гибкое использование кадров, их знаний и компетенции;

- работа в группах создает условия для самосовершенствования;

- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Минусы:

- усложнение взаимодействия

- сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Плюсы:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

Минусы:

- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

Таким образом, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

1.5 Основные элементы внутренней и внешней среды организации

Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния окружающей среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них политические и социокультурные факторы, состояние экономики, международные события. научно-технический прогресс.

К характеристикам внешней среды относятся: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность.