Пример шкалы оценки сложности работ, разработанной в российской компании

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Конкретные размеры (уровни) должностных окладов определяются индивидуально каждой организацией, как правило, в зависимости от:

- официальных фиксированных показателей (например, минимального размера оплаты труда, стоимости потребительской корзины);

- стоимости данного вида работ (должностной позиции) на рынке труда;

- «внутренней стоимости» (относительной важности, приоритетности, сложности) работ.

Современные системы стимулирования ориентированы, прежде всего, на рыночную стоимость работы (должностной позиции) и внутреннюю оценку важности работы для бизнеса, на содержание, сложность и уровень квалификации, требуемый для выполнения конкретной работы.

Надбавки носят условно-постоянный характер, устанавливаются для учета индивидуальных особенностей (специфики деятельности) работников и придания определенной гибкости и управляемости системе стимулирования.

Применяются следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности (например, водитель – экспедитор – грузчик); знание иностранного языка; наличие ученой степени; рабочему за выполнение обязанностей бригадира; материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых и др.

Доплаты носят временный характер (как правило, неделя, месяц, квартал). Устанавливаются в случаях, когда условия труда работника отличаются от оговоренных в трудовом договоре или в должностной инструкции [Герчиков, 2003].

Применяются следующие виды доплат: за сверхурочные работы; работу в выходные и праздничные дни; работу в ночное время; выполнение обязанностей временно отсутствующего (больничный лист, очередной отпуск и т.п.) работника; выполнение разовой работы повышенной сложности; работу в опасных условиях и др.

Как правило, надбавки и доплаты рассчитываются в процентах к должностному окладу работника. В организациях установление надбавок и доплат регламентируется специальным Положением о надбавках и доплатах стимулирующего характера либо отдельными положениями (порядками) по конкретным видам надбавок и доплат.

Дополнительные выплаты - это дополнительное вознаграждение работника за результаты труда, является переменной частью денежного вознаграждения и применяется для учета результативности работы персонала, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы организации, структурного подразделения и самого работника.

Наиболее распространенным видом дополнительного вознаграждения работников являются премии. Основные виды премий [Герчиков, 2003]:

1. Премия по индивидуальным результатам деятельности работника. Отражает возможность прямого индивидуального влияния работника на результаты его деятельности. Если это не так, то нарушается один из принципов стимулирования «Платить за реальную работу, а не за участие в процессе». Начисляется по заранее определенным показателям премирования, которые определяются индивидуально для каждого работника (должностной позиции). Количество показателей премирования не должно превышать 3-4[23], в противном случае значимость каждого показателя становится слишком малой, и работник начинает ориентироваться на показатели наиболее выгодные для себя. Важно заметить, что при расчетах премию необходимо привязывать не к полным результатам показателей премирования, а к их сверхнормативным величинам.

2. Премия за вклад в работу структурного подразделения. Применяется для стимулирования лучшего взаимодействия и взаимопомощи между работниками структурного подразделения для повышения эффективности его работы в целом. Для каждого структурного подразделения организации рассчитывается фонд премирования подразделения. Распределение премиального фонда между работниками структурного подразделения осуществляется по коэффициенту трудового участия (КТУ)[24].

- связан с должностным положением или квалификацией работника;

- балльный метод (результаты работы по заранее определенным показателям учитываются (в том числе дается их балльная оценка) каждый день, как правило, руководителем структурного подразделения; в конце месяца баллы суммируются);

3. Премия по общим результатам деятельности организации. Основное назначение – заинтересовать работников в повышении эффективности работы организации в целом. Может выплачиваться с разной периодичностью (например, ежеквартально, раз в полгода, по итогам работы за год) и распространяться на различные категории персонала (например, только на владельцев организации и руководителей высшего уровня; только на руководителей высшего и среднего уровня; на руководителей высшего и среднего уровня и работников структурных подразделений, «приносящих деньги» в организацию; на всех постоянных (штатных) работников организации).

4. Целевые премии. Применяется для стимулирования эффективной работы и активности сотрудников при выполнении отдельных целевых задач. Например, за рационализаторство, проявленную инициативу, экономию сырья и материалов, повышение качества продукции (работ, услуг), стаж работы в организации и др.

Порядок организации системы премирования персонала регламентируется специальным Положением о премировании. Также, положение о премировании может быть разработано для определенной категории (группы) персонала или распространяться на конкретное структурное подразделение (группу подразделений) организации.

Говоря о системе премирования, нельзя забывать и о таком важном моменте как депремирование. Депремирование – это процедура уменьшения размера уже заработанной премии. Целью депремирования является повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины работников. Санкции за нарушение трудовой дисциплины могут содержаться либо в Положении о премировании, в виде самостоятельного раздела «Порядок депремирования», либо регламентироваться самостоятельным документом (например, «Положением о системе бездефектного труда»). В зависимости от серьезности нарушения, размер уменьшения премии может быть установлен от 5% до 100%.

Помимо премий современные организации используют и другие виды дополнительного вознаграждения работников, например:

- бонусы (разовые выплаты из прибыли организации; в зарубежной практике широко применяются следующие виды бонусов – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний; как правило, связаны со стажем работы сотрудника и размером получаемой заработной платы; могут предоставляться не только в денежном виде, но и в натуральном);

- комиссионные выплаты (применяются для управления продажами и стимулирования торгового персонала; предусматривают установление прямой зависимости размера вознаграждения от объемов реализации);

- участие в прибыли (подразумевает установление доли прибыли, из которой формируется поощрительный фонд организации; распространяется на те категории персонала, которые реально воздействуют на прибыль организации; как правило, это руководители различного уровня; доля этой части прибыли определяется в зависимости от ранга (уровня) руководителя в процентах к его заработной плате).

Важный вопрос, «Каким должно быть эффективное соотношение постоянной (в том числе условно-постоянной) и переменной частей денежного вознаграждения работника?». Однозначного ответа на него нет, и не может быть. Как показывает практика деятельности современных организаций, соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения работника может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Так как вклад различных категорий персонала в конечный продукт разный, то отличия должны быть и в системе денежного вознаграждения. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная) часть денежного вознаграждения может составлять 60, 70, 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 – 15 процентов [Модели и методы управления персоналом, 2001].

Помимо денежного вознаграждения организации используют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными трансфертами или социальным пакетом организации.

Социальные трансферты - дополнительные блага, получаемые работниками от организации, повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни [Модели и методы управления персоналом, 2001]. Как правило, не связаны с результатами труда работников и рассматриваются как вознаграждение, которое работники получают за факт работы в данной организации.

В организации социальные трансферты делятся на две группы:

- гарантированные государством (обязательные для всех организаций);

- предоставляемые организацией (дополнительные социальные выплаты и льготы, предоставляемые на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам).

Дополнительные социальные выплаты и льготы предоставляются работникам из собственной прибыли организации. Перечень, предоставляемых организацией дополнительных социальных благ, как правило, фиксируется в Коллективном договоре, а также может регламентироваться специальным Положением о социальных выплатах и льготах. Некоторые организации разрабатывают отдельные положения (порядки), регламентирующие предоставление конкретной социальной льготы или выплаты (например, Положение о дополнительном пенсионном обеспечении персонала, Положение о дополнительном социальном страховании работников, Положение об оказании материальной помощи работникам, Порядок предоставления дополнительных социальных услуг работникам).