Структури нового типу

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Новаторська праця Генді наштовхує також на інші незвичні моделі. Втім, автор книг з менеджменту Дейвід Клатербак вважає, що всю величезну їх кількість можна звести до кількох типів:

• організації побудовані за принципом зірки;

• проектні групи — організації типу хімічного розчину.

ОРГАНІЗАЦІЇ ПОБУДОВАНІ ЗА ПРИНЦИПОМ ЗІРКИ

Організації такого типу розбудовуються навколо невеликої кількості важливих клієнтів: усе тут спрямовано на задоволення їхніх потреб. Компанія—" зірка" може навіть розташовуватися на території замовника і залучати колишніх його співробітників до власних проектів. Більшість співробітників такої організації займаються розповсюдженням, а кількість експертів, що їх обслуговує, та адміністративних працівників є доволі обмеженою. Організаційні зміни та прийняття рішень, як правило, синхронно залежать від процесів у компанії замовника, хоча остання може розраховувати також на те, що компанія-супутник, навпаки, стимулюватиме процеси внутрішньоструктурної та технічної інновації, які годі започаткувати без допомоги зовні. Організаціями типу " зірка" часто стають інформаційні партнери, як-от " Perot Systems", що обслуговує " FI Group".

Рутинні рішення приймаються працівниками безпосередньо, виходячи із ситуації, крім того, вони звітують центру, що розробляє загальну стратегію.

У компаніях такого типу стирається різниця між власною діяльністю і діяльністю партнерів компанії — постачальників та покупців. " Безмежні організації" здійснюють свої операції через мережу експертів-субпідряд-ників, якими головним чином є дрібніші фірми та наймані незалежні підприємці; поширена практика утворення спільних підприємств з компаніями замовників аж до тимчасового передоручення останнім керівництва власним персоналом. " Безмежна організація" зберігає свою цілісність лише завдяки тому, що займає певне, чітко визначене місце на ринку і діє поза цією нішею лише у партнерстві з подібними організаціями. Компанії такого типу спеціалізуються у сфері управлінського консалтін-гу. Середовище всередині них є прагматичним, засновується на крайньому індивідуалізмі та надто залежить від особистих взаємовідносин.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 137

Підхід до прийняття рішень тут надзвичайно дисперсний: працівники повинні робити це або самостійно, або ж звертатися по допомогу деінде, використовуючи власні зв'язки всередині організації.

" AMI би" швидко розростаються та інстинктивно діляться, як тільки відчувають, що контакт із замовниками починає втрачатися. Організації такого типу повністю зорієнтовані на покупця та різноманітні новації. Кожен із співробітників має шанси стати автором власного шоу — надання широких повноважень з часом переростає у створення нових структур та систем. Амебоподібні організації характеризуються певною дезорганізацією (особливо в нежорстких питаннях менеджменту) — вони рідко перебувають в статичному стані, а тому їм просто бракує часу навести у всьому лад. Як правило, амебоподібною буде молода активна компанія, що працює на ринку високих технологій.

Прийняття рішень в такого типу організаціях може видатися хаотичним, але воно завжди винятково швидке і ефективне, оскільки в системах їх звітності фактично відсутня неточна інформація. Втім, " амеби" мож/ть зіткнутися зі значними проблемами, якщо ростимуть надто швидко, не ділячись, — рівні відповідальності всередині них переплутаються, і їхні менеджери вже не зможуть покладатися на власний підприємницький інстинкт.

Організації типу хімічного розчину відрізняються від безмежних організацій тим, що останні мають все ж таки чітку організаційну структуру, оперативні коридори, в яких працівники мають достатній ступінь свободи, аби приймати рішення. В організаціях типу хімічного розчину, здається, нічого сталого немає взагалі. Головною рушійною силою, далеко поза межами бачення вищого керівництва, є змінні за складом групи, що працюють над різноманітними проектами. Жодна їх робота чи завдання не є постійними; зміна обставин, що залежить від зміни потреб замовника, нові ринкові можливості чи яка-небудь інша внутрішня мотивація спричиняють утворення чи розпад таких груп, які навіть не завжди бувають помічені. Працювати в таких умовах перспективно, але тривожно і психологічно важко (часто працівникам здається, що жодна річ не доводиться до завершення), проте віддача та швидкість прийняття рішень часто спричиняються до швидкого зростання та високих прибутків і для самих компаній, і для людей, що в них працюють.

Компанії типу хімічного розчину — це, як правило, величезні організації, що переживають період стрімкого зросту чи трансформації внутрішнього середовища. Процес прийняття рішень в них є результатом внут-

138 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

рішніх хімічних реакцій і проходить за умов, коли працівники стають то керівниками, то підлеглими, часто впродовж одного і того ж дня міняючись своїми ролями.

Мабуть, найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організа-ція, котра в своєму найбільш радикальному вигляді взагалі не має жодної структури. Улюблене теоретиками менеджменту поняття віртуальної організації має кілька значень. Для декого воно просто означає можливості компаній, використовуючи новітні інформаційні технології, надати змогу співробітникам у різних точках, ба навіть на різних континентах, ефективно працювати разом.

Існує думка, що, використовуючи новітні технології, співробітник скоро не матиме потреби приходити в офіс, і зможе виконувати роботу безпосередньо вдома або в будь-якому іншому офісі будь-де, словом, він долучиться до віртуальної спільноти, що її витворила новітня технологія.

У такий спосіб, компанії могли б позбутися помпезних будівель своїх офісів, котрі складають величезну частку в їх витратах. А співробітники можуть працювати вдома чи в офісах-супутниках. Поєднані комп'ютерними мережами, засобами електронної пошти, працівники звільняються від виснажливої офісної рутини. З іншого боку, організації можуть значно заощадити, бо зникне потреба утримувати дорогі хмарочоси.

Втім, багато дослідників дотримується думки, що все це — лише початок. У деяких компаніях зрозуміли, що віртуальне співробітництво дозволяє повністю забути про традиційну мо- —^—————————

дель організації. Поступово вимальовуються нові структури, здатні об'єднати окремих працівників та цілі компанії для співпраці в рамках одного проекту; в такому випадку віртуальна організація існуватиме лише до завершення проекту, після чого її буде розформовано.

Віртуальні команди: сьогодні тут — завтра там

Можемо краще зрозуміти, про що йдеться, уявивши групу акторів кіно чи театральну трупу — людей, що діють як одна команда, доки робота над фільмом чи виставою триває, а потім розходяться займатися кожен своїми справами. Добрі спеціалісти можуть належати одночасно до кількох віртуальних організацій, з тим щоб їхні знання та вміння використовувалися якомога ефективніше.

найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організація..."

Прийняття рішень і структурні типи організацій 139

Спільною для всіх типів віртуальної організації є передумова швидкого розвитку інформаційних технологій, що дозволятимуть окремим працівникам у різноманітних місцевостях співробітничати, незважаючи на відстань, їхня здатність інтенсивно спілкуватися та обмінюватися інформацією також означатиме фундаментальну зміну моделі прийняття рішень - тепер уже не існуватиме потреба координувати дії з центру.

Якщо ми уявимо собі окремих працівників у вигляді крапок на карті умовної організації, то функцією традиційних управлінських структур було б спрямувати їх зусилля в одному напрямі. Але як тільки ми з'єднаємо кожну точку — чи комп'ютерний термінал — з іншими, потреба у формальній структурі зникає.

Коли ж ми ступимо ще на крок далі і уявимо ці точки у формі електроламп, що живляться енергією взаємного спілкування, то побачимо, що, хай навіть теоретично, віртуальна організація може висвітлити будь-яку потрібну конфігурацію вмінь і навичок і потім так само швидко може її вимкнути.