Скорочення структур

" Зараз настав час реконструювати самого менеджера. Вище керівництво надто довго і пристрасно здійснювало процес реконструкції бізнесу, відкидаючи структури, що більше не сприяли роботі організації. А проте практика самого управління в більшості випадків цієї долі уникнула. Тож якщо колишні керівні кадри залишалися на своїх місцях і зберегли свій стиль роботи, це вже наперед підривало саму структуру щойно реорганізованої організації",

Оскільки одним із найголовніших управлінських процесів є процес прийняття рішень, методика реконструювання може істотно вплинути на те, як будуть прийматися рішення в майбутньому.

І Дозвольте людям керувати власним шоу

Спрощення управлінських структур означає також меншу кількість сходинок кар'єри, що, в свою чергу, залишає менше простору для службового зростання. Втім, логіка, що захищає метод спрощення, як видно із серії досліджень з проблем розвитку кар'єри, свідчить, що менеджери схильні вбачати у розширенні своїх повноважень — наприклад, в одержанні права на самостійні рішення —альтернативне джерело винагороди.

The " Ashridge Management Index", щорічне видання Школи менеджменту в Ашриджі, що може вважатися своєрідним барометром настроїв працівників сфери менеджменту, складає свої огляди напідставі опитування близько 500 менеджерів середнього та найвищого ранґу.

На запитання, що є для них найбільшою мотивацією до праці, 61% опитаних в 1996 році відповіли, що їх приваблює, в першу чергу, перспективність та цікавість самої роботи. Великий відсоток іншихобрали такий вид мотивації, як " можливість керувати власним шоу" та " можливість бачити наслідки своїх рішень". Ці фактори, поряд з " високою платнею" (35 %), очолюють список найпоширенішихмотивацій. Др. Лоренс Генді, директор Ашридзької дослідницької групи з питань управління, зазначає:

" Наші результати засвідчують, що більшість менеджерів зуміли адаптуватися до новочасної реструктуризації. Зараз вони потребують лише відповідної підтримки з боку вищого керівництва, щоб матиможливість виконувати свою роботу без постійної присутності когось у них за спиною".

РОЗШИРЕННЯ ЗВІТНИХ СХЕМ

Рух в бік спрощення управлінських структур неминуче матиме два наслідки. По-перше, скорочуються звітні відстані, і між найвищим керівництвом та менеджерами з продажу стає менше посередників. По-друге, звітувати доводитиметься за ширше коло персоналу, оскільки пересічний менеджер сьогодні несе відповідальність за більшу кількість працівників. Обидва фактори ґрунтуються на делегуванні повноважень.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 143

Еліот Жак, канадський психолог з питань стратегічного прориву і за-снозник Інституту взаємовідносин у Тавістоку, в період між 1948 та 196.5 роками провів кілька досліджень у цехах Glacier Metal Company".

Його найвідомішим дітищем є теорія розподілу часових періодів, згідно з якою ранґ управлінців слід встановлювати відповідно до проміжку часу, за який результат роботи того чи того з них можна проконтролювати; залежно від цього, нараховують і заробітну платню.

Жак багато в чому випередив свій час. Одним з перших він наголошував, що різноманітні графіки й діаграми в межах організації не інформують нас про те, ким і кому надається звіт, однак, мудрий керівник добре знас своїх підлеглих і реаґує на інформацію кожного відповідно. Так само першим Жак зрозумів важливість створення у співробітників компанії відчуття, що ними керують справедливо.

Інші дослідники вважають, що скорочення кількості управлінських ланок значно змінило схеми звітування і що менеджери всіх ранґів змушені тепер пристосовуватись до нових умов практично без допомоги з боку самих організацій. Д-р. Бері Браун, психолог-консультант та помічник проректора з навчальної роботи Ашридзького коледжу менеджменту, зазначає:

" Традиційно вважалося, що оптимально первинна звітність повинна охоплювати максимум сімох чоловік. Менеджери старшого покоління — це ті, кому 40 і вище — дотепер переконані, що, доручивши роботу більш як семи працівникам, годі втримати над нею контроль. Але тепер у деяких компаніях первинні звіти охоплюють діяльність до 150 чоловік".

Др. Браун підкреслює, що спрощення структур управління неминуче вимагає надання менеджерам середніх ланок додаткових повноважень.

" Якщо ви подвоїте кількість працівників на дільниці, менеджеру стане важче контролювати їх. Якщо при цьому він не має дозволу надавати певним працівникам додаткові повноваження, йому самому доведеться виконувати вдвічі більший обсяг роботи".

МІНЛИВЕ МИСТЕЦТВО ДЕЛЕГУВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ

Одним з найочевидніших наслідків скорочень, реконструкцій та струк-турьих спрощень є значне скорочення кількості працівників середньої керівної ланки. А це означає, як стверджує Жан-Луї Барсо, старший науковий співробітник INSEAD, що навантаження на тих менеджерів, які залишились, катастрофічне збільшується.

" Якщо тільки вони не навчаться більше передоручати іншим, — провадить він далі, — то незабаром будуть настільки завантажені, що ефектив-

144 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ність їх роботи впаде практично до нуля". З іншого боку, занепокоєння безпекою і ефективністю власної роботи перешкоджає менеджеру передоручити її помічнику.

Як, знову ж, вказує Барсо:

" Для деяких працівників є справжньою проблемою довіряти іншій людині так, як довіряєш собі. У багатьох організаціях неписані правила спонукають співробітників жорстко контролювати свою власну роботу — і вони вважають, що саме так і повинно бути".

Проблема в тому, що фірми вимагають одночасно і збільшення числа людей, підконтрольних одному менеджеру, і значного підвищення відповідальності останніх за роботу перших. Це й утримує менеджерів від передоручення власних завдань іншим.

Керівникам потрібно навчитися передовіряти владу навіть в процесі значних змін, саме тоді, коли їм здається, що сконцентрувати всю повноту влади в своїх руках. З іншого боку, співробітники нижчих ран-ґів, котрим надано додаткові повноваження, набудуть відчуття власної значущості, що сприятиме підвищенню колективної відповідальності за досягнення спільних цілей.

УНИКАЮЧИ " ПЕРЕГРІВУ"

Аби уникнути " перегріву" від надміру роботи, менеджерам слід зрозуміти, що вони залежать від людей довкола. Зрозуміло, що їх було призначено на такі посади, оскільки вони зарекомендували себе динаміч-нішими чи умілішими в процесі прийняття рішень, ніж їхні колеги. Як правило, вони не помиляються, коли вважають, що можуть зробити все краще, ніж їхні підлеглі. Але чим далі, тим більше їх роль полягатиме в інструктуванні інших, а не у виконанні всього обсягу робіт самотужки.

Тож як їм поводитися? Барсо вважає, що з появою нових структурних моделей керівництва означає, що стара гамлетівська модель передоручення відповідальності — " довірити чи не довірити — от питання! " — така популярна колись, тепер зовсім втратила свою актуальність. Делегувати повноваження чи ні, вже більше не є питанням; натомість важливо, що саме передовірити і кому, коли і як?

Барсо вважає, що керівникові краще ставити запитання так: " Які повноваження я не можу делегувати? " Але список рідко вийде за межі найнагальніших звітів та, можливо, укладання бюджету. Є ще кілька нарад, куди неможливо послати заступника, чи певні завдання, з якими не впорається навіть досвідчений співпрацівник.

Менеджер також має чітко уявити, виконання яких функцій він хотів би собі залишити. Це ті ділянки, що перебувають у критичному стані; провал тут загрожував би майбутньому всієї компанії, підірвав довіру до

Прийняття рішень і структурні типи організацій 145

роботи відділу або ж неґативно відбився б на здатності неупереджено оцінювати ситуацію.