Меропріятія, спрямовані на реалізацію внутрішніх і зовнішніх резервів

У сучасних умовах підприємство повинно сподіватися, в першу чергу, на свої внутрішні резерви і можливості.
Першим антикризовим кроком має бути програма термінових заходів. Її головним завданням є зупинити подальше сповзання в кризу. Вона повинна передбачати такі основні напрями:
Пошук нестандартних джерел поповнення оборотних коштів;
Орієнтація виробництва на конкретного споживача;
Створення служби маркетингу і формування маркетингової політики;
Мінімізація витрат підприємства.
1. Проведений у другому розділі аналіз показав, що фондомісткість підприємства " Биробиджанский відділ ДЦРС" складає 47 - 48%. Це означає, що навіть при незначному скороченні витрат на утримання основних фондів відбудеться істотна економія на витратах підприємства. У цьому напрямку доцільним є оцінити необхідність в торгових площах і овочесховищах і зайве здати в оренду або продати.
Таблиця 2.4.
Вихідні дані для аналізу рентабельності

Так, у 2003 році вартість основних виробничих фондів склала 12018 тис. руб, з них будівлі та споруди - 7964 тис. руб. Норма амортизації будівель - 2%. Це становить 13, 27 тис. крб. на місяць або 159, 28 УРАХУВАННЯМ на рік. При здачі в оренду зайвих торгових площ підприємства, навіть при орендної плати в розмірі амортизації, підприємство зможе знизити витрати обігу.
При інвентаризації майна визначили, що 30% площ підприємства Биробиджанский відділу ДЦРС можна здати в оренду. Це призведе до зниження витрат підприємства і дозволить досягти наступного показника рентабельності:
R пр = 2025 + (159, 28 * 30%) ₌ 2025 +47, 78 = 2072, 78 = _{0, 087}
23805 - (159, 28 * 30%) 23805 - 47, 78 23757, 22
Таким чином, ефективне використання основних виробничих фондів дозволяє збільшити рентабельність на 0, 2%. Так як до передбачуваного введення заходи (R) становила 8, 5% (8, 7% - 8, 5% = 0, 2%).
Необхідно також, розглянути можливість продажу низки об'єктів нерухомості по периметру підприємства, головним чином адміністративних будівель, якими раніше, підприємство було просто " перевантажено". Мета - погашення боргів, необхідність набрати виробничі обороти і швидкість.
При продажу зайвих 30% площ підприємство може отримати одноразово велику суму коштів і вкласти їх в оборотні кошти і одночасно знизити витрати з утримання приміщень. Так, залишкова вартість надлишкових площ становить 1171, 6 тис. руб. Щорічно ДЦРС витрачає на їх утримання близько 180 тис. руб. (Амортизація, опалення, освітлення, ремонт, прибирання і т.д.). Навіть якщо підприємство не отримає прибутку від реалізації площ, тобто, реалізує їх за залишковою вартістю, воно заощадить 180 тис. руб. на рік на зниженні витрат. Тому необхідно вибрати продаж зайвих площ.
2. Пропонується розглянути можливість економії на трудових ресурсах. При зниженні випуску продукції на хлібозаводі чисельність персоналу не зазнала змін. Варто розглянути питання про скорочення персоналу підприємства.
Таблиця вихідних даних для розрахунку

Згідно з проведеним аналізом, чисельність персоналу становить 530 чоловік. Розглянемо можливість скорочення чисельності персоналу на 180 осіб.
При середній заробітній платі 2248, 46 грн на місяць скорочення чисельності на одну людину дасть економію на заробітній платі в розмірі 26981, 52руб., І 9605, 42 руб. на єдиний соціальний податок. Отже, при скороченні 180 осіб економія на заробітній платі складе: 26981, 52руб * 180 чол. = 4856673, 6 руб., А на єдиний соціальний податок економія складе: 9605, 42 руб. * 180 чол. = 1728975, 6 руб.
3. Оптимізація поставок сировини і матеріалів також дозволяє поліпшити фінансовий стан підприємства.
Вивчення постачальників сировини проводиться з метою виявлення найбільш вигідних за критерієм " ціна на складі досліджуваного підприємства". Це пов'язано з тим, що відпускні ціни у різних виробників відрізняються одна від одної. Але вибирати сировину тільки за відпускною ціною помилково, оскільки вона істотно збільшується за рахунок вартості транспортування від складу постачальника до складу досліджуваного підприємства. Таким чином, підвищити ефективність виробництва можна за рахунок формування чіткої постачальницької політики.
Підприємство має 3 великих овочесховища, які можна використовувати під склади. Це дозволить закуповувати сировину й матеріали великими партіями і користуватися системою оптових знижок. Такий підхід дозволить знизити витрати на матеріали, враховуючи збільшення витрат на зберігання. При цьому можна скоротити транспортні витрати на перевезення тонного сировини (борошно).
Вихідні дані для аналізу

Так, вартість 1 кг. борошна при закупівлі дрібними партіями (5000 - 1000 кг.) становить 6, 5 рублів. При збільшенні обсягу закупівлі оптові підприємства роблять знижки, ціна за 1 кг. Муки знижується до 5 руб. 60 коп.
Витрати на розвантаження залишаються на колишньому рівні, так як потреба в борошні на підприємстві не змінюється. Згідно норм, природний спад борошна становить 0, 01% на день. Виробляючи наступне розрахунки, отримаємо відсоток зниження витрат на борошно:
Місячна потреба в борошні становить 20 тис. кг., Тобто раніше завезення борошна здійснювався кілька разів на місяць. Згідно з нашим пропозицією має завозитися за раз 100 тис. кг. борошна.
Розрахуємо витрати до і після здійснення крупнооптових закупівель:
Зо = 20000 * 6, 5 = 130000 крб.
З1 = 20000 * 5, 6 = 112 000 руб.
При цьому 80000 кг. продовжують зберігається на складі. Природний спад борошна складе: 80000 * 0, 01 * 30 дн. = 240 к.
Вартість убутку 1344 руб. Зниження витрат = 130000-112000-1344 = 16656, що у відсотках складе 16656 / 130000 * 100% = 12, 8%
Таким чином, необхідні заходи з розширення постачання товарів від місцевих постачальників, раціоналізація шляхів і форм товароруху.
Так, підприємство в рік використовує для виробництва хлібобулочних виробів 30 тонн борошна. На даний момент борошно закуповується в Хабаровському краї. Однак, у 2002 році Биробиджанский підприємець Давидович налагодив помел борошна в г.Біробіджане і ДЦРС бажано укласти контракт з ним. Це дозволить значно знизити витрати на транспортні витрати.
4. При поставці борошна, крупи, олії тваринного та деяких інших товарів у розфасованому вигляді постачальники стягують з магазинів націнку за їх попередню розфасовку. У зв'язку з цим збільшення або зменшення обсягу поставки товарів у розфасованому вигляді надає певний вплив на валовий дохід.
На оптових базах 1 кг. фасованої крупи (рису) коштує 9 руб. (При фабричній розфасовці). При продажу рису в мішках вартість одного кілограма становить 8, 3 крб. (При дрібнооптової продажу).
Заробітна плата фасувальника становить 2, 3 тис. руб. Якщо врахувати, що на розфасовку мішки рису йде 1 годину, то вартість розфасовки складе: 2300 / 20 дн. / 8 = 14, 38 руб. З нарахуваннями на оплату праці вартість розфасовки складе 19, 49 руб.
Таким чином, зниження витрат від даного заходу складе:
9 * 50 -8, 3 * 50-19, 49 * 100% = 450-415-19, 49 * 100% = 3, 45%
9 * 50 450
Тому необхідно, закуповувати нерозфасованої товар і проводить розфасовку власними силами.
Подальші дії (щодо виконання на практиці рекомендованих заходів) повинні показати можливість і, навпаки, неможливість при складаються зовнішніх тенденції і потенціал підприємства розраховувати на оздоровлення Биробиджанский відділу ДЦРС шляхом використання лише внутрішніх ресурсів і без значної перебудови роботи підприємства. При неможливості оздоровлення шляхом гладкого реформування і з урахуванням представлених варіантів стратегії підприємства ставиться питання про можливі проекти фінансового оздоровлення, що включають часткове або повне перепрофілювання підприємства.
Бізнес-плани фінансового оздоровлення підприємств є опису стратегії фінансового оздоровлення. Їх завдання - визначити основні напрямки робіт і очікувану загальну ефективність. Для потенційних інвесторів такі бізнес-плани служать орієнтирами при виборі об'єктів інвестування, для самих підприємств - основою для розробки більш конкретних планових документів: планів маркетингу, виробничих планів, графіків робіт і т. д.
Розробка бізнес-планів фінансового оздоровлення аналогічна відомої задачі визначення стратегії підприємства, але в специфічних умовах, коли негативні тенденції не були своєчасно розкриті і яким-небудь чином нейтралізовані, в результаті чого підприємство потрапило у боргову яму, а негативні моменти різних сторін діяльності підприємства виявилися занедбаними.
Нижче наводиться приблизний перелік заходів з оздоровлення досліджуваного підприємства, порядок їх виконання:
1. Розширення ринків збуту.
2.Маркетінговий аналіз та пошук партнерів.
3. Формування інфраструктури обслуговування ринків збуту.
4. Продаж об'єктів нерухомості.
6. Повернення боргів від платоспроможних дебіторів.
7.Постановка сучасного бухобліку.
8.Отработка схем внутрішніх розрахунків.
9. Приведення штатного розкладу до реальних потреб.
10. Приведення у відповідність юридичних взаємовідносин з постачальниками і споживачами.
11. Створення механізму з метою запобігання неповоротних дебіторських заборгованостей.
12. Адаптаційна програма для персоналу.
13. Відбір претендентів на управлінські посади.
14. Підготовка управлінців у процесі практичної діяльності.
15. Формування управління підрозділами.
16. Відбір спеціалістів для перепідготовки.
17. Створення умов для впровадження на нові ринки.
18. Розробка заходів для підвищення якості обслуговування споживачів.
Таким чином, стратегія фінансового оздоровлення включає в себе як план кардинальних змін у діяльності підприємства (часткового або повного перепрофілювання), так і вирішення проблеми накопичених боргових зобов'язань.