Участие в прибылях. Участие в прибылях — доля работников в финансовых вознаграждениях за достижение по-ставленных целей87

Участие в прибылях — доля работников в финансовых вознаграждениях за достижение по-ставленных целей⁸⁷. Традиционной формой участия в прибылях являются «Scanlon Plan», «Rucker Plan ®» и «Improshare ®». Эти планы и их различия обсуждаются в табл. 7.9.

В настоящее время участие в прибылях — наиболее быстро растущая стимулирующая программа в США, от­части вследствие широко распространенного мнения, что участие в прибылях усиливает мотивацию и бригадную работу. Программу использует около 26% компаний США на 75% заводах, функционирующих с 1980 г.*⁸.

«Carrier», производитель нагревательного оборудования и кондиционеров (дочерняя компания «United Technologies»), дает пример, как использовать участие в прибылях. «Carrier» установила в качестве базового времени 1, 8 часа на производство работниками конечного продукта. Когда работники тратят меньше времени на выпуск продукта прием­лемого качества, экономия трудового времени делится поровну между дочерней компани­ей и каждым работником завода — от квалифицированного рабочего и секретаря до управ­ляющих. Для оповещения работников информация о продуктивности завода ежедневно помещается в настенные бюллетени, и работники тем самым побуждаются к поиску спо­собов экономии рабочего времени. В 1988 г. 2500 работников компании «Carrier» получили свыше 3 млн долл. вознаграждений за высокую производительность, что на 25% больше по сравнению с 1986 г.**⁹.

Многие обозреватели считают, что эффективная программа участия в прибылях мо­жет увеличивать производительность, сокращать абсентеизм и текучесть кадров и повы­шать качество продукта, однако некоторые критики утверждают, что эти эффекты недол­говечны; впрочем, исследования результатов весьма ограничены. Несмотря на это, боль-

⁸⁴ Fred Luthans and M.L. Fox, «Update on Skill-Based Pay», Personnel, March 1989, pp. 26, 28.

⁸⁵ R.L Bunning, «Skill-Based Pay», PersonnelAdministrator, '^^ 1989, pp. 65-70.

⁸⁶ Luthans and Fox, «Update», p. 28.

" David Beck, «Implementing a Gainsharing Plan: What Companies Need to Know», Compensation and Benefits, January-February 1992, pp. 21-33.

^8! Nancy J. Perry, «Here Come Richer, Riskier Pay Plans», Fortune, December 19, 1988, pp. 52, 54. ⁸⁹ Там же, р. 54.

шинство критиков соглашаются с тем, что участие в прибылях наиболее эффективно в под­разделен иях или филиалах компаний, насчитывающих менее 500 работников, при усло­вии, что вознаграждения основываются на результатах, на которые работники могут ока­зывать непосредственное воздействие⁹⁰.

Усиленный интерес и внимание, проявляемые к системам группового стимулирова­ния, очевидно, сохраняется. Системы бригадной результативности, ее оценки и вознаг­раждения будут приобретать все более важное значение по мере того, как набирает темпы переход от преимущественно индивидуальных форм вознаграждения к сочетанию инди­видуальных и групповых форм⁹¹. Так как люди будут содействовать, направлять и мотиви­ровать более открытую совместную работу, должна существовать система вознаграждения⁹². Строго индивидуальная форма оплаты не содействует бригадной работе.

На предприятии «Johnsonville Foods» в Шейбоган Фоллз (штат Висконсин) трудовой коллектив в 600 человек разделен на 14 межфункциональных бригад. Основная заработная плата зависит от рыночной оценки соответствующей работы. Если член бригады считает, что он заслужил надбавку, то он обращается к начальству. Начальство определяет, соответ­ствует ли полученная работником квалификация внесению им более весомого вклада. При позитивном решении назначается надбавка. Помимо базовой ставки работники вправе рас­считывать на индивидуальную или бригадную премию с учетом результатов работы. Пре­мию работники получат лишь в том случае, если вся бригада рентабельна и вносит соответ­ствующий вклад в добавленную стоимость.

В «Eaton Corporation» члены бригады изучают ежедневные сводки продаж. Сэконом­ленные для компании средства делятся между всеми членами бригады⁹³. Знание показате­лей продаж, издержек и прибыльности помогает членам бригад в «Eaton» зарабатывать боль­ше. Использование бригадных премий получало признание по мере того, как бригады ста­ли анализировать свои недостатки и изыскивать пути повышения эффективности и сни­жения потерь. Анализ финансовых данных совместно с руководством помогает каждой бри­гаде определять результаты своей работы. Индивиды также вправе рассчитывать на пре­мии при отсутствии абсентеизма и повышении квалификации.

Связь между системой оценки эффективного труда и распределением вознаграждений представлена на рис. 7.3. Обсуждение этой и других связей в процессе вознаграждений пока­зывает сложность использования вознаграждения для мотивации более высокой результа­тивности. Управляющим необходимо использовать здравый смысл, диагностику и налич­ные ресурсы для вознаграждения подчиненных. Распределение вознаграждений, возможно, одна из наиболее неотложных и деликатных задач менеджера. Установление справедливой системы оплаты труда и дополнительных благ в Европейском сообществе дело столь же слож­ное, как и в США. В следующей вставке обсуждается определение заработной платы в Евро­пейском сообществе.