💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Деловые переговоры. Переговоры — это средство взаимосвязи между людьми, предназначенное для достижения соглашения, когда обе стороны имеют несовпадающие либо противоположные

Переговоры — это средство взаимосвязи между людьми, предназначенное для достижения соглашения, когда обе стороны имеют несовпадающие либо противоположные интересы.

Что предполагает такое определение переговоров? Пе­реговоры — это всегда торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена — и вы увидите, насколько важно нико­гда не давать что-то, не получая чего-то взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться встречного движения. И ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких правил, которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки уолько потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа ведения эффективных перегово­ров. Если партнер идет на уступки, вы можете принять их и не беспокоиться о том, чтобы дать что-либо взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партне­ра соблюдались наилучшим образом.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различ­ных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры — это менеджмент в дей­ствии. Они состоят из выступлений и ответных выступле­ний, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Пере­говоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию. Поэтому для ка­ждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

В связи с разнообразием переговоров невозможно пред­ложить их точную модель. Обобщенную схему их проведе­ния можно представить в виде рис. 13.6.

Рис. 13.6. Модель проведения деловых переговоров

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подго­товились.

Подготовка к переговорам предполагает не только ус­воение предмета переговоров, но и достаточное изучение проблемы, связанной с предметом контакта.

В современных условиях развития средств связи мно­гие деловые вопросы можно решить оперативно без лич­ных встреч. Обычно такие средства наиболее приемлемы, если партнеры знакомы и между ними уже установлены деловые отношения, которые помогают найти взаимопо­нимание.

В решении принципиальных вопросов и согласовании условий контракта личные встречи играют исключитель­ную роль;

Переговоры с представителями фирм можно условно под­разделить на две группы:

1) для получения информации по предложению или за­просу без подписания контракта;

2) для согласования и подписания контракта.

В том и другом случае к переговорам необходимо тщатель­но готовиться, имея в виду выяснение отдельных проблем, возможные вопросы и ответы контрагента. В зависимости от вопросов переговоров, а также с учетом положения при­бывающих на переговоры представителей фирмы проведение переговоров может быть поручено оперативному работнику, руководству фирмы.

Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компе­тентность являются решающим фактором при обсуждении принципиальных вопросов. Поэтому до начала перегово­ров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положение и компетентность прибывающих на переговоры представителей. Иными словами, необходимо иметь раз­работанную модель переговоров:

• четко представлять себе предмет переговоров и обсуж­даемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

• обязательно составить примерную программу, сцена­рий хода переговоров. В зависимости от трудности перего­воров Может быть несколько проектов;

• наметить принципиальные моменты, где уступки не­возможны, а также проблемы, где можно уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

• определить для себя верхний и нижний уровень ком­промиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиолее жаркую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следую­щие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие на переговорах;

5) организация переговоров.

Проведение перегов оров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

• вариационный метод;

• метод интеграции;

• метод уравновешивания;,

• компромиссный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным пе­реговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны) выясните сле­дующие вопросы:

• в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе;

• от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположитель­ной реакции) можно отказаться;

• в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифферен­цированном подходе к ожидаемым последствиям, трудно­стям, помехам;

• какие аргументы необходимы для того, чтобы долж­ным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их од­носторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной вы­годы, новые аспекты материального, финансового, юриди­ческого характера и т.д.);

• какое вынужденное решение можно принять на пере­говорах на ограниченный срок;

• какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов.

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтерна­тивного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реали­стичных оценок.

Метод интеграции предназначен для того, чтобы убе­дить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и выте­кающих отсюда потребностей развития кооперации. Приме­нение этого метода, конечно же, не гарантирует достиже­ния соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует обществен­ные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих инте­ресов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходи­мость интеграции, не упускайте, однако, из виду его закон­ные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных при­зывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложи­те партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты пере­говоров вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение ваших ведомственных инте­ресов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды И до­ведите все это до сознания партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны: можно было бы сразу переходить к заключению соглашений.

Метод уравновешивания. При использовании этого ме­тода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

Какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесооб­разно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение? - •.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на Ме­сто партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидае­мых от партнера аргументов «за» и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партне­ра, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.

Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетент­ность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несов­падений интересов партнера следует добиваться соглаше­ния поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки дого­вориться между собой с учетом новых соображений час­тично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компро­миссного решения для осуществления собственных интере­сов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах со­хранения контакта с партнером вы можете цойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, при­емлемых для обеих сторон (например, в отличие от полно­го отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого «гнилого» компромисса); партнеры по инер­ции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение,, соответствующая мотивация И умение «поколе­бать» партнера с помощью новых аргументов и способов, рассмотрения проблемы при использовании всех вытекаю­щих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели перегово­ров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагопри­ятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гости­ницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо глава вашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт — начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важ­ная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европей­ских странах форма приветствия — рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вруча­ются не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (на­чало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уве­рен, что ваша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием вас слушать. Поэтому вы должны побу­дить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. На основе вызванного инте­реса нужно убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с вашими идеями и предло­жениями, так как их реализация принесет ощутимую вы­году ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться вашими идеями и предло­жениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности при­менения ваших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности За­думанного предприятия, вы должны выяснить и разграни­чить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы вы­явить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, оп­ровержение замечаний).

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение при­нимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Каждая сторона на перегово­рах должна согласиться с принимаемым решением и быть заинтересованной, чтобы и другая сторона сделала это. В ходе переговоров вырабатывается общее решение. ЕсЛи вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не можете достичь согласия относительно других возможных вариантов, вы имеете право не принимать предложения, поскольку переговоры предполагают добровольное согла­сие с решением обеих сторон. Если вы против вашей воли, под давлением вынуждены согласиться — это не переговоры. Если ход переговоров был позитивным, то на завершаю­щей стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согла­сие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех склады­вается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспек­тиву новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохра­нить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих со­хранить деловые контакты в будущем. То есть следуете отка­заться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, не­принужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой со­ставляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач й могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле деятельно­сти: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенИрами, форма одеж­ды, культурная программа и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации.протокольную группу (2-3 чел.), которая будет заниматься протокольными фор­мальностями.,

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры мож­но считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров.

Анализ итогов переговоров сводится к следующему:

• сравнение целей переговоров с их результатами;

• определение мер и действий, вытекающих из резуль­татов переговоров;

• деловые, личные и организационные выводы для бу­дущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям: ~

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой ана­лиз помогает оценить ход и результаты переговоров, обме­няться впечатлениями и определить первоочередные ме­роприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигну­того соглашения);

2) анализ на высшем уровне руководства организацией. Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели:

• обсуждение отчета о результатах переговоров, и выяс­нение отклонения от ранее установленных директив;

• оценка информации об уже принятых мерах и ответ­ственности;

• определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

• получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров —: это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом; критический са­моанализ в смысле контроля и извлечения уроков из пере­говоров.

В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

, • правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам;

• соответствовала ли подготовка к переговорам реаль­ным условиям, сложившейся ситуации и требованиям;

• насколько правильно определены аргументы или пред­ложения о компромиссе; как повысить действенность ар­гументации в содержательном и методическом плане; "

• что определило результат переговоров, как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения пе­реговоров;

• кто и что должен делать, чтобы повысить эффектив­ность переговоров.

Получение Объективного и полного ответа на последний вопрос будет иметь решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки ус­пешности деловых переговоров затрагивают ряд как объек­тивных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего' партнеры по переговорам должны выполнить сле­дующие условия:

• обе стороны должны иметь интерес к предмету перего­воров;

• они должны иметь достаточные полномочия в приня­тии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

• партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров;

• уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компро­миссы;

«партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует со­блюдать определенные правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны при­шли к убеждению, что они выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах — это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориенти­ровать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудниче­ство должно иметь общую базу, поэтому важно найти «об­щий знаменатель» для различных'интересов партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важ­на склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важ­но уметь задать правильно вопрос и выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассмат­ривать как их естественное завершение, поэтому В заклю­чение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их резуль­таты подверглись тщательному анализу, на основе которо­го сделаны соответствующие выводы.

Вопросы и задания для повторения

1. Приведите классификацию деловых совещаний.

2. Опишите основные этапы организации проведения дело­вых совещаний.

3. Определите условия эффективности деловых совещаний.

4. Дайте понятие и опишите основные этапы проведения де­ловых переговоров.

5. В чем суть этапа подготовки к деловым переговорам?

6. Опишите методы ведения переговоров.

7. Назовите условия эффективности деловых переговоров.

8. Вы — руководитель производственно-коммерческой фирмы. Вам следует организовать И провести совещание по результатам работы фирмы за прошедший год. Разработайте технологию про­ведения делового совещания.

9. На складе вашей организации скопилось большое количе­ство нереализованной продукции. Отдел маркетинга провел ис­следование рынка и обнаружил в одном из регионов большую потребность в вашей продукции. Проведите Переговоры с пред­ставителями торговли по реализации вашей продукции, исполь­зовав и дополнив рис. 13.6.

ЛИТЕРАТУРА

Абчук В Д. Менеджмент: учебник / В. Д. Абчук. СПб., 2002.

Андреев В.И. Конфликтология. Искусство спора, кон­фликты / В.И. Андреев. Казань, 1992.

Ахутдинов РА. Разработка управленческого решения / Р.А. Ахутдинов. М., 1998.

Байгат СА. Основы менеджмента / С.А. Байгат. М., 1997.

Басовский JI.E. Менеджмент: учеб. пособие / Л.Е. Ба­совский. М., 2002

Блейк Р. Научные методы управления / Р. Блейк, Дж. Моутон. Киев, 1990.

Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон; пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каитуревского. СПб., 1999.

Бородин Ф.М. Внимание: конфликт / Ф.М. Бородин, Н.М. Коряк. М., 1989.

Бороздина Г.В. Психология делового общения: учеб.по­собие / Г.В. Бороздина. М., 2003.

Брасс АА. Менеджмент: основные понятия, виды, функции/А.А. Брасс. Минск, 2006.

Бурчакова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Бур- чакова. М.: 2006,

Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства / И.Г. Белков. М., 1992.

Bepuiuzopa Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вер- шигора. М., 2002.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. М., 2004.

Виханский А.С. Менеджмент: учебник / А.С. Вихан- ский, А.Н. Наумов. М., 2006.

Вишнякова Н.Ф. Конфликт — это творчество / Н.Ф. Виш­някова. Минск, 1994.

Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. М., 1991.

Герчикова И.Н. Менеджмент: практикум /И.Н. Герчи- кова. М., 2005.

Глухое В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. СПб., 1999.

Глухое В.В. Менеджмент: учеб. пособие / В.В. Глухов. СПб., 2005.

Гончаров В.И. Основы менеджмента: учеб. пособие /

B. И. Гончаров. Минск, 2006..

Дафт Р. Менеджмент /Р. Дафт; пер. с англ. СПб., 2006. Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента / Е.Е. Ефимчик,

C. А. Байгот. Минск, 2002.

Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учеб. пособие / П.В. Журавлев. М., 2004.

ЗигертВ. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, JI. Ленг. М., 1990.

Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: кадровое обеспече­ние / В.Г. Зинов. М., 2005.

Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.А. Швандора. М., 2006.

Кардонекая Н.П. Принятие управленческого решения / Н.П. Кардонская. М., 1999.

Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособие / С.Н. Князев. Минск, 2002.

Короленок ГЛ. Менеджмент в торговле: учеб. пособие / Г.А. Короленок. Минск, 2007.

Кравченко А.И. История менеджмента: учеб. пособие / А.И. Кравченко. М., 2000.

Левченко ЕА.Как проводить переговоры / Е.А. Левченко. М., 1995.

Масленникова Н.П. Менеджмент в инновационной сфе­ре: учеб. пособие / Н.П. Масленникова. М., 2005.

Менеджмент персонала: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий [и др.]. Минск, 1998.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон [и др.]. М., 1992.

Михалева ЕЛ. Менеджмент: конспект лекций / Е.П. Ми­халева. М., 2007.

Мотышина М.С. Менеджмент в сфере услуг: теория и практика / М.С. Мотышина. СПб., 2006.

Основы менеджмента: учебник / Д.Д. Вакуков [и др.]. М., 2001.

Основы менеджмента: учеб. пособие / Э.М. Гаинутди-. нов [и др.]. Минск, 2002.

Основы менеджмента: учеб. пособие, / В.И. Гончаренко [и др.]. М., 2002.

ПриходченкоОЛ. Методы оценки деловых качеств руко­водителя / О.И. Приходченко, А.Н. Оганесян. Минск, 1995.

Радионова Н.В. Антикризисный менеджмент: учеб. по­собие / Н.В. Радионова. М., 2001. __

Розова Н.К. Менеджмент качества: учеб. пособие / Н.К. Розова. СПб., 2005.

Романова АА. Грамматика деловых бесед / А.А. Рома­нова. Тверь, 1995.

Теория системного менеджмента: учебник / под общ. ред. В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.Н, Кривцова. Минск, 2001.

Томпсон А. Стратегический менеджмент / А. Томпсон. М., 2000.

Уткин ЭА. Менеджмент. Вопросы и ответы / Э.А. Ут­кин, Т.В. Бутова. М., 2002.

Шеметов П.П. Менеджмент: управление организаци­онными системами: учеб. пособие / П.П. Шеметов М., 2007.

ЩадринА.Д. Менеджмент качества: от основ к практи­ке/А. Д. Щадрин. М., 2005. "

Янчевский В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Г. Янчевский. Минск, 2004.

ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие............ 3

Глава 1. Развитие теории и практики менеджмента 7

1.1. Основные этапы развития менеджмента............. 7

1.2. Основные школы управления........................... 13

1.3. Развитие менеджмента в России...................... 19

Глава 2. Элементы организации и процесса управления...23

2.1. Понятие организаций....................................... 23

2.2. Формальная и неформальная организации........29

2.3. Горизонтальное и вертикальное разделение труда... 34

2.4. Сущность управленческой деятельности —....... 37

2.5. Уровни управления.......................................... 39

2.6. Объект и субъект управления........................... 42

Глава 3. Организационные формы и структура управления организацией 44

3.1. Структура и формы организаций....................44

3.2. Типы организационных структур...................... 46

3.3. Проектирование организационных структур..... 54

Глава 4. Функции и принципы менеджмента....... 62

4.1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента....62

4.2. Характеристика основных функций менеджмента 64

4.3. Принципы менеджмента.................................. 86

Глава 5. Методы менеджмента............................... 92

5.1. Понятие и классификация методов менеджмента... 92

5.2. Организационно-административные методы управления -.94

5.3. Экономические методы управления.................. 97

5.4. Социально-психологические методы управления... 100

5.5. Самоуправление............................................. 106

/

Глава 6. Управление персоналом......................... 112

6.1. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента 112

6.2. Организация деятельности кадровых служб.... 115

6.3. Отбор персонала............ *.............................. 119

6.4. Оценка сотрудников и прием на работу.......... 133

6.5. Повышение квалификации персонала............. 147

Глава 7. Управление трудовыми процессами.................... 164

7.1. Содержание и особенности управленческого труда...164

7.2. Основные направления рациональной организации труда 166

7.3. Культура управленческого труда.............................. 193

Глава 8. Управленческие решения................................... 198

8.1. Содержание и виды управленческих решений......... 198

8.2. Процесс принятия решений....................................202

8.3. Методы принятия решений....................................204

8.4. Индивидуальные стили принятия решений............. 207

8.5. Условия эффективности управленческих решений...209

8.6. Организации и контроль выполнения решений....213

Глава 9. Личность, власть и авторитет менеджера............. 219

9.1. Личность менеджера............................................... 219

9.2. Власть и личное влияние......................................... 227

9.3. Авторитет менеджера............................................... 237

Глава 10. Стиль руководства...........................................241

10.1. Понятие и характеристика стилей руководства...241

10.2. Управленческая решетка........................................ 247

10.3. Элементы управления (поведенческие элементы)...249

10.4. Характеристика поведенческих действий менеджера 254

10.5. Дополнительные стили управления.......................269

Глава 11. Управление конфликтами и стрессами........... 2 74

11.1. Природа конфликта...........................................2 74

11.2. Типы конфликтов.................................,............... 277

11.3. Причины конфликтов............................................. 279

11.4. Методы разрешения конфликтов..........................282

11.5. Природа и причины стресса................................... 288

Глава 12. Искусство общения.......................................... 293

12.1. Значение делового общения.................................. 293

12.2. Формы, стили и организация общения................... 296

Глава 13. Организация проведения деловых совещаний и переговоров 308

13.1. Деловое совещание............................................... 308

13.2. Деловые переговоры............................................321

Литература....................................................................... 332

I

I Заместитель |

1 Исполнители I

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетает­ся с низкой кооперативностью). При выборе этой страте­гии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные тре­бования или обвинения в другое русло. Такая стратегия, предполагает также тенденцию не брать на себя ответст-

^[1] История менеджмента: учеб. пособие / под ред. Д.В. Валового. М.: Инфра-М, 1997.

^[2] Кроме высшего органа государственного управления (Верховного Сове­та республики, Государственной Думы и др.).