💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Методы разрешения конфликтов. Конфликтологами разработаны и продолжают разраба­тываться способы предотвращения, профилактики кон­фликтов и методы их «безболезненного» разрешения:

Конфликтологами разработаны и продолжают разраба­тываться способы предотвращения, профилактики кон­фликтов и методы их «безболезненного» разрешения:. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 11.4). И первый шаг в управлении конфликтом состо­ит в понимании его источников. Менеджеру следует выяс­нить: это простой спор о ресурсах, недоразумение из-за какой-то проблемы, разные подходы к системе ценностей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпи­мости (непереносимости), психологической несовместимо­сти- После определения причин возникновения конфликта следует минимизировать количество его участников. Уста­новлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Рис. 11.4. Действия руководителя при разрешении конфликтов

Если в процессе анализа конфликта руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решае­мой проблемы, то он может привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убеди­тельным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из, конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сто­рону ее оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существует три точки зрения на конфликт:

1) конфликт не нужен и наносит только вред организа­ции. А поскольку конфликт — это всегда плохо, дело ме­неджера — устранить его любым способом;

2) конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и по­тенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Менедже­ры, придерживающиеся этой точки зрения, полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и-это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и адми­нистративные (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Управление конфликтами

Особую сложность для менеджера представляет нахож­дение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных страте­
гии поведения и соответствующих вариантов действий ме­неджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует пове­дение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, направ­ленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их вы­раженности определяет пять основных способов разреше­ния межличностных конфликтов (рис. 11.6).