Стратегии в зрелых отраслях

После фазы инициации и развития, промышленности входит в стадию зрелости, которая характеризуется относительно небольшим количеством крупных и мощных компаний, даже если к ним привязаны и некоторые средние или малые фирмы, конкуренция осуществляется между крупными компаниями, так как они имеют наибольшую силу воздействия, как исходит и из модели пяти сил Портера.

Самым важным вопросом в зрелой отрасли является то, чтобы каждая фирма индивидуально, смогла бы защитить свое конкурентное преимущество и обеспечить рентабельность. Степень влияния пяти сил Портера должно быть ограничено таким образом, чтобы не создавалось трудно контролируемая конкурентное давление. Поэтому, большая часть стратегий направлена ​ ​ на сдерживание и не допуск на рынок новых конкурентов. Среди них, наиболее важными являются:

• стратегия формирования широкого спектра товаров

• стратегия снижения цен

• стратегия сохранения определённого избытка мощностей.

Редко когда, компания производит и продает один продукт. Она производит спектр товаров, которые отвечают самым разнообразным потребностям потребителей. Чем спектр этих продуктов богаче, тем больше ниш и сегментов рынка удовлетворяются, что приводит к увеличению барьеров для входа на рынок новых конкурентов. Если какая либо ниша остается свободной, то новой компании легче производить для нее, чем для занятой ниши.

Так как американские автомобильные компании не спрогнозировали потребительский спрос на компактные и экономичные модели автомобилей, они, оставляя свободную нишу для японских компаний, которые заняли ее с легкостью. Другими словами, барьеры для входа на данный сегмент рынка была очень низкими для японских компаний, которые использовали эту возможность крайне эффективно.

Стратегия снижение цены имеет целью созданию финансовых барьеров для потенциальных новых компаний. Эта стратегия применяется следующим образом: при инициировании жизненного цикла определённого товара цены повышаются, чтобы получить значительную прибыль, после чего, цены уменьшают, чтобы создать барьеры для входа на рынок новых конкурентов. Но стратегия не является непобедимой, так как могут быть более что сильные компании, которые могут выйти на новые рынки, даже если есть какие либо барьеры. На пример, IBM вошла на рынок персональных компьютеров, который был контролируемым компанией Apple.

Третья стратегия используется, чтобы препятствовать появлению новых конкурентов. Она предполагает сохранение избыточных производственных мощностей, которые могут быть использованы при необходимости для возможного насыщения рынка товарами. Эта стратегия используется реже, но она должна быть достоверной для потенциальных конкурентов.

Чтобы уменьшить соперничество между конкурентами, компании в зрелой отрасли могут разработать ряд стратегий, которые ориентированы либо на продуктах, либо на сегментах рынка. Анализируя возможные комбинации этих стратегий, можно отметить следующие четыре категории стратегических альтернатив:

• проникновение на существующие рынки, с существующими товарами

• разработка новых продуктов для существующих рынков

• разработка новых сегментов рынка для существующих товаров

• разработка новых продуктов для новых сегментов рынка.

Мы должны добавить к этим стратегиям и совместные усилия фирм, находящиеся в той же конкурентной среде для достижения эффективного контроля над производственными мощностями. Если каждая компания будет иметь избыток производственных мощностей, тогда общий объем производства данной отрасли будет значительно выше, чем рыночный спрос и приведет к уменьшению доходности отрасли. Нужно подчеркнуть, что избыток производственных мощностей, может быть достигнуто естественно, и без какой либо конкретной стратегии в этой области. Это происходит, когда компания заменяет производственную линию с устаревшей технологией на новую производственную линию, которая использует передовые технологии и с более высокой производственной мощностью.

Интересен сравнительный анализ связи поставщик – производитель - покупатель. Очевидно, что результативность производственной компании зависит от отношений, которая она имеет и развивает с поставщиками сырья, с дистрибьюторами и с покупателями продукции. В соответствии с моделью пяти сил, в этой цепи есть давления как со стороны поставщиков, как и со стороны покупателей. В США, отношения между производственной компании и поставщиками или покупателями являются анонимными, и проводится строго в рамках открытой конкуренции. В Японии, эти отношения строятся во времени и передаются из поколения в поколение. Поставщики производственной компании должны заслуживать доверия и быть лояльны, и поэтому, отношения между поставщиками и производственной компании являются традиционными, что позволяет некоторую функциональную гибкость.