Стратегии эффективности

Любая организация может быть рассмотрена абстрактно, как система, которая превращает входы в выходы. Входы являются основными факторами производства: земля, капитал, труд, производственная инфраструктура, технологии производства и т.д. Выходы являются продукты и услуги. Измерение эффективности определяется необходимым количеством входов, для производства одной единицы продукции. Другими словами, эффективность представляет собой отношение выходов и входов, выраженное в тех же единицах. Чем значение данного коэффициента выше, тем эффективность выше.

Одна из этих стратегий, направлена на повышение объема производства, при сохранении того же уровня затрат. Это может быть достигнуто за счет лучшего разделения труда, соответственно, большей специализации труда. Классическим примером является введение Фордом массового производства и конвейерного процесса сборки для модели машины T. Форду удалось произвести самый популярный и дешевый автомобиль времени. В результате увеличения объёмов производства себестоимость автомобиля Форд упал с $ 3000 до $ 900.

Повышение эффективности может быть достигнуто через процессы обучения. Эффекты изучения проявляются, в частности, в разработке более новых и сложных продуктов и процессов. Например, снижение затрат за счет эффектов обучения, повторяя одни и те же действия, является более очевидным в случае процесса, который включает 1000 различных последовательных действий, чем процесс, который требует всего 100 последовательней. Другая корреляция, которые выделены исследователями, это снижения затрат на единицу продукции с увеличением опыта в разработке продукта и его интеграция в кривую знаний.

Значительное увеличение эффективности может быть достигнуто с помощью гибких производственных линий или за счет перехода от жестких сборочных линий для массового производства к гибким ячейкам линий производства. Каждая ячейка группирует 4-6 единиц, способные выполнять различные операции, чтобы произвести компоненты какого-либо сложного или простого оборудования.

Стратегия, которая была разработана в последние годы в управлении материалами, называется JIT (Just-In-Time) и вносит значительный вклад в повышение эффективности. Эта стратегия проста, но требует наличия компьютеризированной системы управления материальными ресурсами и надежной и эффективной системы снабжения. Основная идея заключается в сокращении запасов материалов, необходимых для производства и планировать их, чтобы они поступили от поставщиков в момент, необходимый для их внедрения в производство. Недостатком стратегии является то, что любая задержка в получении материалов от поставщиков приводит к задержкам в процессе производства и, следовательно, необоснованного роста затрат. Поэтому стратегия JIT должна сочетаться с созданием буферных запасов, которые намного ниже, чем классические материальные запасы.

Производительность труда является важным фактором в повышении эффективности и сокращения издержек производства. Но производительность труда связана с производительностью и мотивацией человеческих ресурсов. Для повышения производительности труда можно использовать три стратегии:

· обучение персонала, чтобы повысить его квалификацию,

· создание самоуправляющих рабочих команд,

· финансовое признание результатов.

Исследования, проведенные, чтобы выявить эффективность работы японцев по сравнению с американцами продемонстрировали важность непрерывного обучения сотрудников компании. Например, из примерно 30 000 сотрудников японской компании Sanyo, примерно 10 000 сотрудников обучаются по учебным программам учебного центра Sanyo Corporate Educational Training Center.

Создание гибких производственных ячеек привело к идее сформирования рабочих групп, которые их обслуживают, и которые имеют почти полную автономию. Это означает, группы по 5-15 сотрудников, которые могут полностью реализовать продукт или группу продуктов. Они имеют управленческую автономию, и самоуправляемы. Это приводит к снижению времени, необходимого для принятия решений и способствует повышению эффективности.

Люди работают за деньги и поэтому легко принять идею, что каждый будет оплачен в зависимости от количества и качества работы. Это было бы важным фактором в увеличении мотивацию. Тем не менее, стратегия мотивацию через повышение заработной платы не так легко реализовать, а барьер менталитет иногда трудно перейти. Возможно, интересный пример это тот, что до недавнего времени профессор получил ту же зарплату, независимо от того, что он делал и в каком университете работал. С изменением механизма финансирования перед университетами была поставлена ​ ​ проблема дифференцированной оплаты труда учителей, как по университетам в целом, как и в том же университете. Благодаря менталитет равенства, реализации этой стратегии затруднена. Как таковая и эффективность работы низка, поскольку результативность не признана и поэтому не поддерживается системой.