Тыс. руб.

Источник: Отчеты о прибылях и убытках ООО РПФ «Декор-Арт» за 2012-2014 гг.

Таким образом, ООО РПФ «Декор-Арт» в 2014 г. практически набрала те же обороты, что и в 2012 г.

Рентабельность выступает одним из показателей деловой активности ООО РПФ «Декор-Арт», которые необходимы для принятия управленческих решений. Она применяется при анализе финансовой отчетности, оценке хозяйственной деятельности, процесса ценообразования. Уровень эффективности продаж характеризует их рентабельность.

Рентабельность продаж показывает, какая часть выручки ООО РПФ «Декор-Арт» приходится на прибыль, и выражается их соотношением:

Рп = х 100% (2.1.1.)

где, Рп - рентабельность продаж;

П - прибыль фирмы за отчетный период;

В - выручка организации за отчетный период.

Коэффициент рентабельности по чистой прибыли показывает, сколько чистой прибыли предприятие имеет с 1 рубля продаж, то есть сколько свободных средств остается в распоряжении после финансирования затрат на основную деятельность, выплаты процентов по кредитам, прочих расходов и уплаты налогов.

Для расчета рентабельности ООО РПФ «Декор-Арт» воспользуемся отчетами о прибылях и убытках за 2012-2014 гг. (рис. 2.1.3.).

Рис. 2.1.3. Показатели рентабельности продаж ООО РПФ «Декор-Арт» за 2012-2014 гг., %

Источник: рассчитан и составлен автором на основании отчетов о прибылях и убытках ООО РПФ «Декор-Арт» за 2012-2014 гг.

Анализ показатели рентабельности продаж ООО РПФ «Декор-Арт» за 2012 г., 2014 г. говорит о стабильности этого показателя - 2, 6 %. Произошло его незначительное снижение в 2013 г. на 0, 3%, что связано со снижением выручки и прибыли компании за этот год.

Таким образом, анализ финансовой деятельности РПФ «Декор-Арт» позволяет говорить о том, что компания заняла прочные позиции на рынке: стабильный показатель рентабельности продаж, широкий ассортимент товаров. Незначительное снижение выручки и чистой прибыли компании в 2014 г. по сравнению с 2012 г. объясняется переориентацией бизнеса с продажи строительных материалов на элитные товары для строительства, интерьера и ремонта.

2.2. Анализ системы управления ООО РПФ «Декор-Арт»

Система управления ООО РПФ «Декор-Арт» представляет собой совокупность элементов, функционирование которых обеспечивает эффективность деятельности компании, направленную на достижение цели, т.е. запланированного результата. Система управления РПФ «Декор-Арт» выражается в структуре управления, функциях управления и порядке взаимодействия между объектом и субъектом управления.

Объект управления ООО РПФ «Декор-Арт», как элемент системы управления, является определяющей, поскольку определяет собой ту часть системы, из-за которой и для которой возникают отношения управления.

Количественный состав персонала ООО РПФ «Декор-Арт» представлен на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Среднесписочная численность персонала

ООО РПФ «Декор-Арт» за 2012-2014 гг., чел.

Источник: Отчеты специалиста по кадрам ООО РПФ «Декор-Арт» за 2012-2014 гг.

На рисунке 2.2.1. наглядно видно увеличение численности персонала ООО РПФ «Декор-Арт» за период 2012-2014 гг. так, в 2012 г. в фирме работало 97 сотрудников, в 2013 г. – 80 человек, а в 2042 г. – уже 116 человек, т. е произошло увеличение на 16, 4%.

Объект управления ООО РПФ «Декор-Арт» в достаточной степени должен быть структурирован, так как от четкой структуризации во многом зависит эффективность функционирования компании (рис. 2.2.2.)

Рис. 2.2.2. Структура персонала ООО РПФ «Декор-Арт»

Источник: Отчеты специалиста по кадрам ООО РПФ «Декор-Арт» за 2012-2014 гг.

Структура ООО РПФ «Декор-Арт» зависит от специфики функционирования организации, а также поставленными перед персоналом целями. 33% сотрудников от общей численности персонала в ООО РПФ «Декор-Арт» - это основные рабочие (38 человек), которые работают на строительной базе.

32% (37 человек) - торговый персонала, непосредственно участвующих в процессе продаж в магазине. 18% - вспомогательные рабочие (21 человек), участвующие в процессе производства на строительной базе и работающие в магазине.

14% - это административно-управленческий персонал (16 человек), представленный руководителями разных звеньев управления. 3% от среднесписочной численности сотрудников ООО РПФ «Декор-Арт» составляют специалисты (3 человека).

Средний возраст работников ООО РПФ «Декор-Арт» составляет 34, 8 лет, большинство из которых люди со средним профессиональным образованием (73%). Лишь 8% от всего персонала составляют работники с высшим образованием (как правило, это руководители среднего звена).

Важным элементом системы управления является организационная структура (рис. 2.2.3.)

Рис. 2.2.3. Организационная структура ООО РПФ «Декор-Арт»

Генеральный директор ООО РПФ «Декор-Арт» контролирует все структурные подразделения, внося в работу по мере надобности коррективы и справедливые замечания.

В компетенции коммерческого директора решение финансовых вопросов, выбор наиболее рациональных поставщиков, отслеживание новейших тенденций на рынке строительных материалов.

Менеджеры по работе с оптовиками консультируют, подбирают наиболее подходящий товар, заключают договора, отслеживают заявки клиентов.

Куратор розничного магазина занимается отслеживанием ассортимента розницы, решением насущных проблем магазина, организационных моментов, подбором персонала.

В обязанности продавца розничного магазина входит грамотное консультирование клиентов, выкладка товара в торговом зале, а также своевременная подача заявки на недостающий товар.

Технический директор ООО РПФ «Декор-Арт» осуществляет общее руководство производственной деятельностью. В функции инженера-технолога входят обязанности организации работы производства.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам координируют хозяйственную деятельность организации: транспортные вопросы, вопросы хранения доставки товаров и т.п.

Организационная структура ООО РПФ «Декор-Арт» относится к штабному типу (в качестве штаба выступают главный бухгалтер и специалист по кадрам).

Организационная структура компании отвечает следующим принципам управления на предприятии:

- существует распределение полномочий - право принимать решения и предпринимать действия;

- существует распределение обязанностей, т. е. выполнение заданий от высшего руководства;

- существует распределение ответственности, т.е. все члены компании при использовании полномочий для исполнения своих обязательств несут ответственность за последствия своих действий.

Воздействие на объект управления может быть реализовано только через функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Процесс управления ООО РПФ «Декор-Арт» реализуется через функции управления.

Планирование - одна из основных функций менеджмента. Постановка целей - составная часть планирования. Анализ нормативных документов, регулирующих деятельность компании позволяет говорить, что самостоятельно разработанной стратегии в организации нет.

Все виды планирования по сферам управления представлены таблице 2.2.1.

Из данных таблицы 2.2.1 видно, что тактическое или краткосрочное планирование осуществляется в сферах управления: производство, финансы и персонал. Среднесрочное планирование осуществляется только в финансовом направлении.

Таблица 2.2.1.

Результат анализа наличия планов по видам планирования в сфере управления ООО РПФ «Декор-Арт»

Таким образом, отсутствие ряда планов по сферам управления влечет за собой стихийное и не эффективное управление организацией.

Права, обязанности и ответственность каждого работника определены в должностных инструкциях сотрудников ООО РПФ «Декор-Арт». Наличие должностных инструкций не всегда эффективно способствует осуществлению трудовой деятельности работника. Это связано с тем, что изменение внешней среды не может оставлять неизменной внутреннюю среду организации, поэтому внесение изменений и доработка существующих должностных инструкций должно проводиться регулярно.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к труду, направленному на достижение целей организации. Эффективность системы мотивации персонала организации способствует достижению целей этого предприятия. Замотивированный сотрудник заинтересован с увеличение производительности труда. Действенность системы мотивации выражена в двух основных формах: материальной и нематериальной.

Для анализа материальной мотивации автор проанализировал Положение «О мотивации персонала», утвержденное генеральным директором компании в январе 2009 г. Система мотивации персонала ООО РПФ «Декор-Арт» отражена на рисунке 2.2.4.

Рис. 2.2.4. Система мотивации персонала ООО РПФ «Декор-Арт»

Из рисунка 2.2.4. видно, что система мотивации в организации представлена широко, есть возможность использовать как материальные, так и нематериальные элементы.

Эффективная функция контроля подразумевает наличие обратной связи, т.к. руководство организации должно знать эффект от принятых решений. В ООО РПФ «Декор-Арт» проводится заключительный контроль. Предварительного и текущего контроля в компании нет. Функции контроля за качеством работы с клиентами не закреплены за отдельным сотрудником. В основном в компании осуществляется самоконтроль, но незамотивированный сотрудник не может оказать качественные услуги потребителю.

Таким образом, анализ системы управления ООО РПФ «Декор-Арт» позволяет сделать вывод об удовлетворительном состоянии данной системы. Наблюдается повышение численности сотрудников организации, структура персонала отвечает целям организации, организационная структура учитывает основные направления деятельности компании, все функции управления реализуются удовлетворительно. При этом, необходимо обратить внимание на социальную ориентацию планирования и обеспечение обратной связи в системе планирования, оптимизировать взаимодействия между подразделениями компании, организовать мониторинг эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала, разработать критерии для проведения контроля.

2.3. Исследование системы адаптации персонала в ООО РПФ «Декор-Арт»

При анализе адаптации персонала в ООО РПФ «Декор-Арт» автор воспользовался методикой С.Р. Чарышевой, которая выделяет следующие основные критерии эффективности адаптации персонала:

- наличие специалиста, занимающегося адаптацией;

- наличие Положения об адаптации;

- наличие программы адаптации;

- наличие информационно-справочной информации об организации;

- бюджетирование затрат на адаптацию;

- наличие института наставничества;

- уровень производительности труда нового сотрудника к концу контрольного периода;

- соотношение коэффициентов текучести новых сотрудников и работников со стажем;

- доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации;

- адаптационные мероприятия, проводимые в первый день.

На основании выделенных критериев были определены уровни проявления критериев (табл. 2.3.1.).

Таблица 2.3.1.