Результаты экспертной оценки эффективности адаптации

ООО РПФ «Декор-Арт»

Данные экспертного опроса позволяют сделать вывод о низком уровне эффективности адаптации персонала РПФ «Декор-Арт», т.е. существующая система адаптации четко не регламентирована, новички не удовлетворены организацией процесса адаптации, что приводит к низкому уровню про­изводительности их труда и высокой текучести персонала.

Проанализируем каждый из критериев более подробно.

Прежде всего, автор проанализировал существующее в РПФ «Декор-Арт» нормативно-методическое обеспечение процесса адаптации. Действующее в фирме Положение об адаптации закрепляет функцию адаптации персонала за руководителем подразделения, в которое поступает на работу новый сотрудник. В его функции входит:

- заполнение адаптационного листа, индивидуального план-графика введения в должность;

- постановка цели и задач на испытательный срок новому сотруднику;

- назначает наставника из числа опытных сотрудников подразделения;

- объясняет новичку предназначение адаптационного листа, индивидуального плана-графика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия;

- представление его коллективу;

- отслеживание промежуточных результатов адаптационного периода.

Несмотря на четко определенные обязанности в вопросах адаптации персонала, руководители подразделений ограничиваются лишь формальным закреплением наставника (часто это даже не оформляется приказом) и итоговым собеседованием по окончании процесса адаптации.

В ООО РПФ «Декор-Арт» формально существует Положение об адаптации, но оно устарело, так как было принято в 2001 г. Данное положение предполагает следующие виды адаптации в ООО РПФ «Декор-Арт»:

- организационная адаптация: на этом этапе предполагается знакомство нового работника со структурой компании, служебной иерархией, внутренним распорядком и для этого предусмотрена ознакомительная экскурсия. Во время экскурсии нового работника должны представить руководству компании и членам коллектива. Также данный этап предусматривает ознакомление нового работника с теми нормами и правилами, которые присутствуют в коллективе;

- социальная адаптация: данный вид адаптации включает помощь новому сотруднику построить отношения с членами коллектива, предполагает дать возможность позиционировать себя в новом социуме;

- профессиональная адаптация направлена на скорейшую реализацию профессиональных знаний и умений новым сотрудником на своем рабочем месте. С этой целью рекомендуется назначать наставника, разрабатывать индивидуальные планы и т.п.;

- психофизическая адаптация подразумевает изучение и привыкание нового сотрудника к условиям работы, к рабочему месту и к психологическим и физическим нагрузкам, т.е. предусмотрен контроль за адаптантом.

Положение об адаптации ООО РПФ «Декор-Арт» описывает процесс адаптации персонала, но формально ни одно из названных в документе мероприятий не реализуется. Программа адаптации не дифференцируется в зависимости от категории персонала. Так, в организации не предусмотрены программы адаптации для руководителей и специалистов, рабочего персонала, а также программа адаптации персонала при переводе на новую должность.

Каждому новому сотруднику выдается «Комплект новичка». Он содержит в себе информацию об истории организации, основных направлениях деятельности, ассортименте, стратегических целях, порядке использования рабочего времени, предоставления отпуска, выплаты заработной платы, телефонный справочник и т.д. Таким образом, по критерию «наличие информационно-справочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом» был получен 41 балл.

Корпоративный сайт ООО РПФ «Декор-Арт» содержит незначительную информацию о подразделениях компании, что не позволяет адаптантам получить дополнительную информацию самостоятельно. В фирме нет собственной газеты, которая бы могла освещать информацию по организации, что было бы также полезно не только адаптантам, но и всем сотрудникам ООО РПФ «Декор-Арт».

Затраты, связанные с организацией процесса адаптации в ООО РПФ «Декор-Арт» не включаются в бюджет затрат на персонал. Таким образом, по критерию «бюджетирование затрат на адаптацию» существующая технология адаптации получает 0 баллов.

Автор отмечает, что фирма не выделяет денежных средств на первичное обучение (адаптационное обучение персонала), не предусматривается доплата наставникам за работу с адаптантами. И это несмотря на то, что за последние три года 19 сотрудников прошли адаптационное обучение (рис. 2.3.1.).

Как видно из рисунка 2.3.1. в ООО РПФ «Декор-Арт» развита практика адаптационного обучения, которое проводят наставники, закрепляемые приказом руководителя без дополнительной оплаты. Отсутствие материальной заинтересованности наставников в результатах обучения, по мнению автора, делает это обучение неэффективным.

Рис. 2.3.1. Число сотрудников, прошедших адаптационное обучение в

ООО РПФ «Декор-Арт» в 2012-2014 гг., чел.

Для оценки критерия о наличии института наставничества автор проанализировал Положение о наставничестве ООО РПФ «Декор-Арт». В соответствии с ним наставники закрепляются из числа опытных сотрудников.

Это происходит в первый день работы нового сотрудника с участием его непосредственного руководителя и специалиста по работе с персоналом. По данному критерию процесс адаптации персонала набирает 36 баллов.

С целью определения эффективности работы наставников в ООО РПФ «Декор-Арт» автор провел опрос 10 сотрудников, которые в 2012-2014 гг. были приняты на работу. Им предлагалось оценить работу наставников. Результаты опроса представлены на рисунке 2.3.2.

Результаты опроса позволяют говорить неэффективности работы наставников в ООО РПФ «Декор-Арт». Так считает 70% опрошенных. Лишь один респондент оценил работу наставников удовлетворительно и двое затруднились ответить на вопрос.

Автор считает, что в ООО РПФ «Декор-Арт» при назначении наставников не учитывается их желание работать с адаптантами, не оценивается склонность к педагогической деятельности (умение передавать знание и опыт).

Рис. 2.3.2. Оценка адаптантами эффективности работы наставников в

ООО РПФ «Декор-Арт», чел.

Кроме того, в фирме предусмотрено лишь нематериальное поощрение наставников:

- дополнительное обучение наставников;

- определение в кадровый резерв;

- использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации.

С целью определения значимости материального и нематериального стимулирования работы наставников, автор провел опрос, в котором участвовало 15 сотрудников (Приложение 1).

Результаты опроса представлены в таблице 2.3.5.

Таблица 2.3.5.

Результаты опроса значимости материальных и нематериальных стимулов для работы наставников в ООО РПФ «Декор-Арт»

На основании результатов опроса наглядно видно, что для большинства работников фирмы наиболее важным стимулом выступает материальное вознаграждение, хотя весьма приветствуется и моральное поощрение.

Таким образом, оценка наставников в ООО РПФ «Декор-Арт» носит поверхностный характер и проходит формально.

Далее в целях оценки адаптации персонала ООО РПФ «Декор-Арт» автор проанализировал объективные показатели: уровень производительности труда к концу контрольного периода, коэффициент текучести новых сотрудников в сравнении с общим коэффициентом. Для определения уровня производительности труда нового сотрудника автор сравнил прибыль, которую приносит адаптант и наставник. Для этого был проанализирован один день менеджера по работе с оптовиками ООО РПФ «Декор-Арт» (табл. 2.3.6.).

Таблица 2.3.6.

Средние показатели производительности труда наставника и адаптанта ООО РПФ «Декор-Арт»

Автор взял за конечную точку контрольного периода работы наставника пятый день, так как именно одна неделя стажировки под руководством наставника предусмотрена в организации.

По результатам таблицы 2.3.6. можно говорить, что ООО РПФ «Декор-Арт» еженедельно теряет 43.500 рублей прибыли, так как новый сотрудник не может работать высоко производительно наравне с опытным. Примерно такие же потери будут и в первые два-три месяца работы новичка.

Основная причина этого – новичок плохо знает клиентскую базу и ассортимент товара, много времени тратит на формирование «эффективной линии поведения с клиентом». Закрепленный наставник не может уделять новичку много времени, так как сам должен выполнять план личных продаж.

Одним из показателей эффективности адаптации выступает коэффициент текучести среди новых работников. Если он выше коэффициента общей текучести персонала, то систему адаптации компании можно считать неэффективной.

Данные для расчета текучести кадров в ООО РПФ «Декор-Арт» приведены в таблице 2.3.7.

Таблица 2.3.7.

Показатели для расчета текучести персонала ООО РПФ «Декор-Арт»