Пути улучшения контроля стратегического маркетинга предприятия

Поскольку подходы к управлению маркетингом в последнее время меняются, и во внешней среде появляется все больше и больше неопределенности и старые, проверенные десятилетиями принципы управления, построенные на экстраполяции на будущее прошлого положительного опыта, уже не могут обеспечить не только процветание, но и просто выживание для предприятия.

Динамично развивающийся мир, поставил перед предпринимателями и высшим звеном управления предприятий целый ряд новых задач, связанных с увеличившейся вероятностью неожиданных событий и возросшей невозможностью предвидеть даже не столь отдаленное будущее. Многие системы управления производством и сбытом, отработанные годами успешной коммерческой деятельности, оказались непригодными для адекватного реагирования на события во внешней среде, которые выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было вовремя принять необходимые решения.

Одним из наиболее успешных подходов считается управление маркетингом на основе ранжирования стратегических задач.

Управление путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд последовательных действии, основные из которых следующие.

1. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются высшему руководству предприятия на регулярной основе или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

2. Высшее руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

· самые срочные и важные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управляющих решений;

· важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

· важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

· проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для выживания предприятия или даже вообще ложно понятными и не заслуживающими дальнейшего внимания.

3. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующими подразделениями предприятия или же для проработки специально формируемой временной целевой группе.

4. Принятие решений и контроль над их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Следует особо остановиться на роли управляющего по маркетингу в системе управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия.

Маркетинговая ориентация требует, в первую очередь, чтобы в руках одного руководителя был сосредоточен целый комплекс взаимосвязанных вопросов, жизненно важных для текущей деятельности и развития предприятия, - это управляющий по маркетингу. Маркетинговый комплекс в системе управления предприятием обычно включает несколько функциональных подразделений, обеспечивающих на основе анализа окружающей среды выработку предложений и рекомендаций по созданию новых товаров, организации сбыта, включая систему товародвижения и продаж, установление цен, сервис в пользу покупателей, планирование и финансирование производственно-сбытовой деятельности и др. Набор функциональных направлений деятельности маркетингового комплекса может варьироваться в зависимости от размера предприятия, номенклатуры выпускаемых товаров, особенностей рынков, на которых предприятие реализует свою продукцию и услуги, но существенно важно, чтобы управляющий по маркетингу был первым заместителем главного руководителя. Он должен обладать реальной властью и правом приостанавливать до решения коллективного органа управления любые действия других руководителей, если эти действия, по мнению управляющего по маркетингу, не совпадают с главными целями и могут нанести ущерб положению предприятия на рынке вообще и в глазах потребителей, в частности.

Управляющий по маркетингу и руководимый им маркетинговый комплекс:

· обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка в соответствии с имеющимися ресурсами;

· постоянно анализирует рыночные ситуации, чтобы администрация была готова к возможным изменениям;

· планирует деятельность на основании полученной информации относительно имеющихся покупателей;

· рекомендует типы и виды продукции и их параметрические ряды, которые следует производить;

· изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продаж в зависимости от внешней среды;

· рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта и применяемые методы продаж, анализирует правильность принятия решений;

· рекомендует к внедрению имидж и координирует необходимые действия;

· проводит координацию маркетинговых действий;

· рассматривает все распоряжения и весь комплекс технологических процессов, координирует их с тем, чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачественных товаров, коммерческих действий и обоснованных цен;

· рассматривает технические параметры и потребительские характеристики новых видов продукции с точки зрения того, как влияют все эти факторы на решение покупателей их приобрести;

· своевременно определяет, когда товар входит в стадию спада, и дает рекомендации по снятию его с производства;

· рекомендует и вместе с отделом сбыта проводит исследования рынка, планирует необходимые для этого средства и контролирует их использование;

· координирует всю деятельность хозяйственного комплекса, влияющую на решения покупателей по приобретению продукции.

Набор направлений деятельности управляющего по маркетингу может меняться в зависимости от многих моментов, характеризующих предприятие и его позиции на рынке, но главным будет всегда одно положение: руководитель маркетингового комплекса – это второе лицо в руководящем звене предприятия.

Контроль в значительно большей степени должен играть все же аналитическую роль, и ее усиление в маркетинге следует рассматривать как одно из направлений в совершенствовании маркетинговой деятельности в целом. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности. Так, выявление сильных и слабых сторон в маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми условиями для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период. В тех организациях, где функция контроля маркетинговой деятельностью в той или иной степени реализуется, зачастую занимаются контролем только текущих маркетинговых результатов. В тоже время уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому необходимо периодически осуществлять критическую оценку эффективности своей маркетинговой деятельности в целом, т.е. проводить стратегический контроль последней. Большого успеха добиваются те организации, которые занимаются контролем как текущих, так и стратегических результатов маркетинговой деятельности.

Заключение

Маркетинговая деятельность всех фирм и компаний направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и, главным образом, стратегические цели, пути их достижения.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единого стандарта маркетинговой службы и диапазон маркетинговых функций очень широк и разнообразен. Поэтому каждая организация выбирает наиболее оптимальный для себя вариант.

Повышение эффективности управления и контроля маркетинговой деятельностью является актуальной задачей вследствие возрастающей роли результатов маркетинговой деятельности и ее влияния на результаты деятельности компании в целом. Оно способствует укреплению позиций на конкретных рынках, противостоянию ожесточенной конкуренции и достижению высоких и устойчивых прибылей.

Многие вопросы управления маркетинговой деятельностью связаны с необходимостью правового регулирования. Использование соответствующей правовой базы дает возможность юридически корректно строить отношения с потребителями, проводить маркетинговые исследования, не выходя за рамки закона.

Увеличение интеллектуального потенциала, развитие и рост персонала, повышение производительности труда, формирование единой команды, удовлетворение потребностей в новых знаниях, создание действенной системы мотивации по обучению персонала компании, как следствие, выход на новый уровень рыночных отношений, повышение конкурентоспособности компании. Формирование новых направлений развития компании, завоевание новых рынков сбыта, освоение передовых технологий – результаты, которые достигаются путем повышения эффективности управления и контроля маркетинговой деятельностью.

На основании сделанных выводов можно дать ряд следующих рекомендаций для компании «САТИО»:

· в настоящее время доверие и эффективность «холодных звонков» снизилось, поэтому компании «САТИО» стоит разрабатывать новые методы привлечения новых клиентов;

· разработать систему скидок или параметры применения ценовой дискриминации. Сложная экономическая ситуация на национальном рынке оказывает негативное влияние на принятие решения о приобретении услуги компании и более мелкие организации рассчитывают получить услугу дешевле нежели крупные предприятия имеющие более большой бюджет;

· для поддержания лояльности клиентов организовывать бесплатные онлайн конференции и семинары с образовательными целями.

Стратегия постоянного обновления и совершенствования, предоставляемых услуг хорошо себя зарекомендовала в работе компании «САТИО», поэтому дальнейшую работу компании стоит строить по такому же принципу.