Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
ЗАО «Сибирский пекарь» от 31.01.11 г.
|
|
Участники совещания:
- Маркелов Николай Петрович – генеральный директор;
- Сухарев Родион Петрович – директор по производству;
- Вихорев Александр Михайлович – коммерческий директор;
- Изюмова Ираида Петровна – директор по персоналу;
- Сыроежин Геннадий Александрович – финансовый директор;
- Семенова Ангелина Васильевна – начальник отдела маркетинга на правах заместителя генерального директора;
- Терентьев Владимир Иванович – главный технолог.
Генеральный директор ЗАО «Сибирский пекарь»:
Господа, мы с вами собрались для обсуждения очень важных для деятельности компании проблем, от решения которых зависит наше будущее. У меня на этот счет есть свои соображения, но я вначале хотел бы выслушать ваши суждения и предложения. Предлагаю следующую последовательность выступлений: директор по производству, коммерческий директор, начальник отдела маркетинга, директор по персоналу, финансовый директор, главный технолог.
Директор по производству ЗАО «Сибирский пекарь»:
Я долго думал над сложившейся ситуацией. На мой взгляд, мы слишком увлеклись закупкой оборудования для выпуска новой продукции, которой сейчас заполнен рынок, и упустили нашу основную деятельность – производство хлеба. Мы не воспользовались нишей на рынке диетического хлеба, ее фактически заняла компания «Колос». Если мы будем пытаться ее отыграть, потребуется много денег на приобретение оборудования и раскрутку продукции. Но этот вариант реструктуризации активов сбрасывать со счета нельзя.
Второе направление возможных действий связано с улучшением качества хлеба. Покупатели с ностальгией вспоминают хлеб, который выпекали раньше. Вкусы россиян, особенно сибиряков, отличаются от зарубежных предпочтений. Люди устали от «быстрого» хлеба с искусственными разрыхлителями, который хорош в день выпечки и становится абсолютно безвкусным назавтра. А супермаркеты свежий хлеб продают редко. Нужно вернуться к прежним технологиям, пусть не в полном объеме, но для начала хотя бы наполовину. Для этого потребуется новое оборудование, которое следует заказать отечественным разработчикам и производителям. И делать это надо быстро, пока другие хлебозаводы не сделали того же. Тогда мы сможем выпекать хлеб лучшего качества, чем у конкурентов.
Необходима радикальная реструктуризация компании – освобождение от непрофильных подразделений в составе детского сада и общежития, так как их содержание значительно увеличивает затраты компании. Я не знаю ни одного предприятия, которое оставило бы у себя детский сад. Я понимаю социальную конфликтность такого решения, но оно, по моему мнению, необходимо.
Финансовый директор: У меня вопрос: сколько это будет стоить и где взять деньги?
Директор по производству: Ну, это находится в вашей компетенции, но другого выхода я не вижу.
Коммерческий директор ЗАО «Сибирский пекарь»:
Чтобы выработать новую стратегию, надо сначала решить текущие проблемы. Одна из них – дефицит сырья и его дороговизна (Приложение 1). Губернатор заставляет нас производить социальный хлеб, продаваемый с нулевой рентабельностью. Если существующая тенденция продолжится, то продавать его нам придется уже с отрицательной рентабельностью. Господин Сухарев предложил сделать упор на производство хлеба по традиционно русским рецептам, но здесь мы столкнемся с дефицитом зерна требуемого качества. Возможности региональных производителей находятся на пределе. При этом нужно учесть наши климатические условия и периодические неурожаи.
Начальник отдела маркетинга ЗАО «Сибирский пекарь»:
Во-первых, я очень рада, что нам все удалось сегодня здесь собраться, поскольку наши прежние совещания заканчивались ничем. Во-вторых, мне бы хотелось начать с тех текущих проблем нашего завода, которые волнуют меня больше всего. Несомненно, наша компания – один из лидеров отрасли в нашем регионе и в сопредельных отраслях. Анализируя наше текущее рыночное положение, я с уверенностью могу сделать вывод, что оно все равно устойчиво и беспокоиться особо в ближайшие несколько лет не стоит. Но, если мы просто будем наблюдать за ситуацией и не думать о развитии, об использовании активных стратегий, то, в конце концов, мы потеряем лидерство. Меня очень волнует то, что наши оперативные задачи сводятся исключительно к выполнению плана по сбытовым показателям. Нас совершенно не заботит, насколько покупатель доволен качеством нашей продукции, и насколько он хорошо знает и помнит нашу марку.
Я считаю, что мы должны начать думать креативно, поскольку все наши прежние решения, по моему мнению, были стереотипными. Под креативностью я понимаю новые творческие решения, которые могут быть как оперативными, так и стратегическими. Начну со стратегических решений. Сегодня достичь успеха можно только через предложение качественного и инновационного продукта, такого, которого нет у других. И наши инновационные решения не должны быть быстро повторены конкурентами. Вместо того чтобы конкурировать на вспаханном другими поле, лучше предложить рынку что-то принципиально новое.
Я подготовила два документа: краткий обзор ситуации с изменением характера потребления на рынке хлебобулочных изделий (Приложение 2), а также обобщенную информацию о качественно новом продукте – замороженном хлебе (Приложение 3). Не буду повторять сейчас, что там написано, надеюсь, что вам всем будет интересно самостоятельно с этими документами ознакомиться.
Предлагаю рассмотреть возможность организации производства замороженного хлеба на нашем заводе. Это позволит сформировать совершенно новое направление деятельности предприятия и позиционировать его на рынке (особенно, для конкурентов) как инновационное. Задача отдела маркетинга в этом проекте будет сводиться к формированию новых рыночных ниш на основе концепции маркетинга, формирующего запросы. Свое видение перечня конкретных мероприятий я могу представить отдельно в ближайшую неделю.
Не буду скрывать, что предлагаемый мною проект достаточно затратный. Но ведь у нас уже есть опыт осуществления значительных инвестиций в модернизацию производства. Кроме того, не сомневаюсь, что финансовый отдел сможет провести качественную экспертизу предлагаемого мною проекта. Многие из вас считают, что деятельность нашего отдела приводит только к трате денег, и маркетинг не является инструментом управления прибыльностью компании. Своим предложением я хочу доказать, что это не так. Реализуя такой проект, мы сможем выйти на принципиально новые рыночные сегменты корпоративного рынка, которые мы не обслуживаем сейчас, но которые могут приобретать продукцию класса «премиум». Я имею в виду авиакомпании, отели, рестораны, кафе, центры питания престижных вузов, корпоративные центры питания. Рынок хлеба традиционных сортов стагнирует, маржа ежемесячно падает. Поэтому мы должны подстраховать бизнес и освоить новую, сравнительно высокомаржинальную нишу. Речь идет не столько о конкуренции, сколько о формировании спроса. А это обычно обходится дорого.
Надо подумать, можем ли мы выделить под их производство имеющиеся мощности. Кроме того, завод столкнется с трудностями в логистике, поскольку для хранения, перевозки и продажи замороженного хлеба нужен иной температурный режим, нежели для обыкновенного хлеба. Соответственно, потребуются другие склады, торговое оборудование, транспорт. Нам предстоит обеспечить представленность в рознице: не все магазины будут готовы продавать замороженный хлеб из-за специфических условий хранения.
Директор по персоналу ЗАО «Сибирский пекарь»:
Уважаемые коллеги!
Нам сегодня нужно определить стратегию предприятия, пути его развития на будущее. Конечно, решение будет принято, прежде всего, исходя из экономической целесообразности с учетом анализа рынка, финансовых возможностей и прочих факторов, которые являются более прогнозируемыми и точно определяемыми, нежели фактор человеческий. Но мне кажется важным сформулировать видение нашего предприятия. Если мы (я в этом не сомневаюсь ни секунды) хотим быть на рынке, то вопрос: «Какими мы хотим быть и как выглядеть?» не является риторическим. И он, на мой взгляд, должен быть решен вне зависимости от вариантов развития событий.
Наше будущее я связываю, прежде всего, с формированием имиджа предприятия социально-ответственного как перед обществом в целом, так и перед людьми, которые у нас работают.
Мы производим один из важнейших традиционных продуктов питания в России, без которого немыслима жизнь. Между тем престиж нашей работы чрезвычайно низок. Мы можем начать выпуск продуктов, ассоциирующихся со здоровым образом жизни, но так ли много внимания мы уделяем здоровью сотрудников? Своей основной задачей я считаю формирование бренда нашего предприятия как ответственного перспективного работодателя, предлагающего хорошие условия для достойной работы и жизни своего персонала.
Что нам сегодня мешает соответствовать этому образу, и с какими проблемами мы можем столкнуться в ближайшем будущем?
Во-первых, отсутствует объединяющая идея, постоянно подчеркиваемая значимость нашего дела, тот внутренний PR, без которого немыслимо современное предприятие.
В-вторых, существующая система вознаграждения не мотивирует к эффективной, качественной работе. Размер зарплаты не дотягивает даже до среднерыночного уровня. Основаниями для выплаты премий является, скорее, субъективная оценка руководителей подразделений. Сотрудникам непонятно, как они могут повысить размер своего заработка. Безусловно, для многих сотрудников фактором, сдерживающим от увольнения, является стабильность работы, соблюдение трудового законодательства, дополнительные социальные блага: льготное питание, организация отдыха детей, наличие собственного детского сада. Однако это не панацея. Уже сегодня текучесть персонала среди персонала самого нижнего уровня (грузчиков, уборщиков, кладовщиков) превышает 40 процентов. С каждым годом все сложнее становится закрывать эти вакансии. Уровень притязаний в отношении зарплаты все возрастает, желание работать ответственно и напряженно уменьшается. Лояльность технологического персонала также снижается: люди все чаще высказывают недовольство работой: чрезмерной нагрузкой, маленькой зарплатой, сложным графиком. Нет притока молодых квалифицированных сотрудников, которые смогут прийти на смену нашим технологам.
Эти проблемы не уникальны. Практически все компании сталкиваются с ними. И, исходя из анализа тенденций рынка труда, можно прогнозировать только ухудшение ситуации. Лучшие предприятия отрасли эти проблемы уже осознали и стараются играть на опережение. Обзор лучших практик я также отразила в справке (Приложение 4).
Подводя итог своему, возможно, чрезмерно пафосному выступлению, еще раз повторюсь. Я считаю, что единственно верным направлением развития предприятия в целом (вне зависимости от реального наполнения этих программ) является формирование бренда нашего предприятия как эффективного работодателя, заботящегося о людях и предлагающих им социально значимую работу, важную для общества в целом.
Я разговаривала с начальником отдела труда и заработной платы, которая выразила следующее мнение: «Прежде чем говорить о поощрении, подумали бы, в первую очередь, о том, как снизить количество опозданий, больничных и прочих (часто неучитываемых) «отлучек» по семейным обстоятельствам. Невозможно кормить людей одними пряниками! В конце концов, они устраиваются на работу, чтобы работать!» Мне пришлось возразить и сказать, что работают у нас, в основном, женщины, многие из которых имеют детей и воспитывают их самостоятельно. Их нужно отправить в школу, отвести в детский сад, в поликлинику, в конце концов, чтобы потом спокойно работать! А наш график, в основном, работа в день, потом в ночь, «отсыпной», и один выходной! Что можно успеть за это время? А еще Родион Петрович Сухарев предлагает отказаться от содержания детского сада! Так и до забастовки недалеко!
Финансовый директор ЗАО «Сибирский пекарь»:
Мы носимся с персоналом, как кошка с салом! Вы знаете, сколько денег мы тратим на один только детский сад, а фельдшерский пункт? А организация отдыха детей?
Директор по персоналу ЗАО «Сибирский пекарь»:
Проблема не в количестве денег, которые мы тратим на социальную сферу, а в выборе наиболее эффективных способов их использования. Давайте, в конце концов, определимся с тем максимально возможным бюджетом, который мы можем тратить на персонал, на этой основе формировать программу действительно эффективных мероприятий.
Коммерческий директор ЗАО «Сибирский пекарь»:
Согласен с тем, что существующие условия премирования для сотрудников отдела устарели. В ситуации, когда рынок не растет, а имеет тенденцию к снижению, нереально требовать от сотрудников увеличения объемов продаж. Эта задача трудновыполнима. Важнее оценить представленность ассортиментного ряда, соответствие выкладки товара корпоративным стандартам, учесть степень освоенности района и число активных покупателей по сравнению с прошлым периодом, а также поддержание трудовой дисциплины.
Финансовый директор ЗАО «Сибирский пекарь»:
Уважаемые коллеги! Я заранее прошу извинения за резкость своих высказываний, но меня некоторые члены совета директоров уже «достали». За финансовые результаты деятельности должен, как всегда, отвечать я (как финансовый директор), а принимать судьбоносные для компании решения мы должны, опять же, как всегда, под нажимом эмоций и интуиции наиболее энергичных из нас.
Прежде всего, мне хотелось бы сказать несколько слов о сложившемся у нас подходе (который я считаю порочным) к принятию решений в сложных ситуациях. Мне представляется, что каждый из функциональных руководителей старается «тянуть одеяло» на себя, не очень утруждаясь посмотреть на ситуацию с разных сторон. В недалеком прошлом такой подход уже привел к плачевным результатам в развитии нашей компании. За несколько предыдущих лет компания «вбухала» сумасшедшие деньги – 14 млн. долл. вложений – в «сладкие безделушки», на которых в свое время настоял коммерческий директор при поддержке начальника отдела маркетинга. Тогда они клялись, что «чувствуют успех», если компания освоит рыночную нишу сладостей. И результат этого «интуитивного чувства» всем теперь известен: компания не получила никакого выигрыша на рынке (даже отступила перед конкурентами), а инвестиционные деньги, которые нам сегодня так нужны, «корова языком слизнула». Я и тогда предупреждал против данного поспешного решения, и сейчас говорю то же самое: прежде чем на какое-то решение пойти, надо тщательно всё просчитывать. Тогда меня большинство совета директоров нашей компании не поддержало. И вот результат: компания опять стоит у края пропасти, но уже без копейки в кармане.
Что же предлагается сегодня? Ангелина Васильевна опять в своём амплуа: ей снова кажется, что вся проблема компании в маркетинге, точнее – в его отсутствии. Но позволю себе предположить, что без радикальной технологической модернизации нашего производства вряд ли даже самый квалифицированный маркетинг нам поможет. А за технологической модернизацией стоит гигантская финансовая «дыра»: где взять необходимые финансовые ресурсы, чтобы закупить новые технологические линии? Об этом почему-то уважаемая коллега-маркетолог не думает.
Или взять предложения госпожи Изюмовой. Что мы здесь видим? Опять социальные «сопли и вопли»: якобы, коллектив нас не поймет, если мы осуществим затраты только в производство. Лучше бы она со своей службой подумала, кого, как и на какие деньги придется в ближайшее время переобучать, а с кем нужно будет расстаться? Такого балласта в нашей компании до сих пор хоть отбавляй. Мне кажется, что коллега всё время забывает, что у нас всё-таки бизнес, а не социальная богадельня.
От Сухарева Родиона Петровича мы только что слышали, что «нас спасёт» реструктуризация компании. Давайте – нам говорят – освободимся от непрофильных подразделений, и, через некоторое время (которое нужно перетерпеть) «всё будет в шоколаде». Должен заметить, что даже если мы это переживем без особых финансовых потерь (что само по себе сомнительно), то всё равно реструктуризация нам поможет лишь временно. Через год-другой компания опять вынуждена будет вернуться к сегодняшним вопросам: как выжить в ситуации ухудшения рыночной конъюнктуры? Как противостоять конкурентам? И т.д. и т.п. Другими словами, лучше уже сегодня продумать, чем должна быть подкреплена реструктуризация, если она, на самом деле, нужна. Как совместить реструктуризацию с техперевооружением и переходом на производство более современных хлебных изделий?
Ведь посмотрите, за счёт чего нас теснят конкуренты? Они отбирают (если уже не отобрали окончательно) у нас, прежде всего, богатого потребителя (а также и потребителей среднего достатка) за счёт предложения нестандартных видов хлебных изделий: с разными добавками «для здоровья», со всевозможными психологическими «примочками» типа «экологически чистого хлеба». И хотя наш хлеб не менее «экологически чистый», но потребитель покупает их хлеб, а не наш. Почему?
Я вновь хотел бы предостеречь совет директоров от непродуманных и непросчитанных решений, которые в сегодняшней ситуации чреваты ещё более тяжелыми проблемами. Что я предлагаю?
С одной стороны, как известно, сегодня у компании собственных денег очень мало, чтобы браться за дорогостоящие проекты по техническому перевооружению. Но и без подобных инвестиционных проектов нам не выжить в складывающихся условиях. Поэтому нужно продумать многоходовую комбинацию, которая позволила бы и привлечь деньги внешних инвесторов, с одной стороны, и высвободить внутренние резервы компании, с другой. Какие есть здесь варианты?
Ну, во-первых, надежды на банковские кредиты я считаю необоснованными, поскольку любому, мало-мальски знакомому с финансами человеку очевидно, что если рентабельность активов меньше, чем банковские кредитные ставки (а у нас – не просто меньше, а в разы меньше), то финансовый рычаг будет действовать как негативная сила, которая просто «утопит» компанию. Но отсюда следует, что если активы уменьшить (например, за счет аутсорсинга, реструктуризации или, к примеру, за счет распродажи непрофильных активов – магазинов, транспортных средств, коих у нас довольно много; здесь нужны тщательные расчеты, чтобы понять, что может дать больший эффект), то показатели рентабельности можно резко поднять. А если ещё воспользоваться таким источником финансовых ресурсов, как выпуск собственных корпоративных облигаций (что, кстати, успешно делают наши конкуренты), то финансовый рычаг может оказаться, наоборот, положительным фактором, способным оказать компании неоценимую «услугу», резко улучшив все финансовые показатели. Если такой ход реализовать, то у компании в ближайшее время могут появиться собственные источники инвестиционных ресурсов. Но опять же повторяю: нужно считать и считать, а не слезы и слюни пускать.
Следующий важный момент, требующий учета: непрофильный «балласт» компании может неприятно аукнуться ещё и с другой, неожиданной стороны. Всем известно, что если конъюнктура рынка ухудшается, то значительная доля постоянных затрат, имеющихся у компании, приведет к негативному действию операционного рычага. Но верно и наоборот: если бы удалось хотя бы на год-другой улучшить рыночную ситуацию (неважно, за счет чего – за счет ли маркетинга или каким-то другим, не очень затратным способом), то наш непрофильный «балласт» может превратиться в созидательную силу, резко улучшая финансовые показатели компании. Но и здесь нужно считать, в какие сроки, при каких условиях мы сможем временно воспользоваться силой операционного рычага. Отсюда следует, что вполне возможно, начинать решать наши проблемы нужно не с реструктуризации компании, а выработки новых маркетинговых ходов и промоушена наших продуктов. Вот здесь, как раз, наша коллега–маркетолог могла бы отличиться сполна.
Можно было бы привлечь иностранных инвесторов, но здесь много «подводных камней». Найти инвестора несложно. У меня даже есть нескольких кандидатур, жаждущих вложить свои деньги в какой-нибудь легальный российский бизнес. Но проблема в другом. Иностранный инвестор (кем бы он ни был), помимо включения в состав акционеров (с претензией на соответствующую, равную с другими акционерами долю прибыли компании), обязательно поставит ещё минимум два условия (такова у них практика): 1) реструктурировать компанию и выбросить весь «балласт»; 2) как только проект начнет давать прибыль, вначале полностью вернуть все свои вложенные инвестиции (с выводом их за рубеж), и только потом уже делить прибыль между акционерами.
Как видите, условия довольно жесткие: наши акционеры могут на несколько лет лишиться прибыли даже в случае, если всё удастся и компания найдет свою новую рыночную нишу. И тут, опять же, нужно считать и думать, что компания при этом потеряет, а что приобретет.
Вот так бы я охарактеризовал сложившуюся ситуацию и возможные выходы из неё. Спасибо за внимание, еще раз прошу меня извинить за резкость высказываний и надеюсь на понимание.
Главный технолог: Я согласен с выступлением коммерческого директора, поскольку трудности обеспечения сырьем существующего производства мы уже ощущаем. Если ассортиментная политика изменится, то эти трудности многократно возрастут. Я разделяю мнение директора по производству по поводу возврата к технологиям выпечки хлеба по исконно русским рецептам, но то отечественное оборудование, которое было приобретено в конце 1980-х годов, устарело. Ни один российский производитель не предлагает пока оборудования, которое пригодно для выпечки такого хлеба.
Откровенно говоря, я в растерянности: столько сил и средств потрачено на освоение новых технологий, и опять что-то нужно искать.
Генеральный директор ЗАО «Сибирский пекарь»:
Господа, хорошо, что все высказались, как мне кажется, открыто и честно. Вижу, что сегодняшнее наше совещание не приведет к полному консенсусу, однако, есть много идей. Я вижу свою роль в том, чтобы эти идеи обобщить, и в следующую нашу встречу мы уже сможем выработать обновленную стратегию. Надеюсь на это. Всем спасибо.
|
|