Некоторые данные о системах стимулирования персонала

Кондитерская фабрика (первоначально: х лебопекарня) «Акульчев» (г. Набережные Челны)

Предприятие создано в 1995 году, выпускают мягкие вафли, кремблы (вафельное печенье) и криспы (вафельные чипсы).

Численность персонала 1100 человек, в т.ч. 70 – офисные работники. Работают, в основном женщины, смена длится 12 часов, затем два дня отдыха. Высока доля ручного труда (вафли заполняются начинкой, укладываются, упаковываются и складываются по коробкам вручную). Через год планируется автоматизация этих операций, однако сокращения персонала, по словам владельца, не произойдет в связи с увеличением производства.

Зарплата работников выше, чем в среднем по республике (10186 руб.), оплата производственного персонала сдельная (для группы из 5-6 человек), виды премий: за количество произведенной продукции, за соблюдение санитарных норм, за обучение молодежи, «за отсутствие административных дней» (для тех, ко ни разу не отпрашивался по семейным обстоятельствам), «от начальника цеха» («чтобы уважали»).

В офисе компании введен укороченный рабочий день. («Сотруднику должно быть комфортно. Коллектив молодой, у всех маленькие дети. Если у сотрудника дома все хорошо, он и работает лучше».)

Источник: Марчук И. Не вафлей единой / И. Марчук. – Секрет фирмы. – 2007. – № 38.

ОАО «Хлебный Дом «(Санкт-Петербург»)

Персонал предприятия можно условно разделить на две группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностями (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста).

Применение только методов материального поощрения и наказания приводит к снижению заинтересованности в результатах своего труда. Нематериальное стимулирование позволяет повысить эффективность работы за счет:

· создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

· создания единой команды;

· периодических совещаний с участием работников;

· высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

· открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

· систематического информирования работников о ситуации на предприятии, планах и перспективах.

Традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, такие как почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках в СМИ и на Доске Почета предприятия используются до настоящего времени. Доска Почета расположена в центральной части территории предприятия, периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники разных отделов.

В хлебопекарной промышленности перспективно применять формы привлечения персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством продукта) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению ассортимента и приемам продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работников, изменения ассортиментного ряда продукции происходят значительно быстрее и с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений. Более того, часто только таким образом удается разрешить клубок текущих проблем на динамичном предприятии с круглосуточным режимом работы и доставки.

Поручение специфического и сложного задания группе работников решает проблему создания команды. Групповая работа может быть организована в форме деловой игры или мониторинга рынка. Например, в Москву на два дня были отправлены двадцать три сотрудника отдела продаж. Они проявили энтузиазм, успешно справились с заданием, очень устали, но не требовали вознаграждения за выполненную работу (предварительно данное мероприятие называлось «поездкой в Москву с целью поощрения»). Секрет, возможно, заключается в том, что задача по анализу рынка была поставлена творчески, и каждый старался не ударить в грязь лицом и найти сведения поинтереснее. После поездки значительно улучшились отношения, взаимовыручка и взаимозаменяемость персонала.

Источник: Удалов А. Стимулирование персонала. Опыт хлебопекарного предприятия / А.Удалов // http: www.stroibk.ru /library/s/timulirovanie.htm